就做（zuò）单件事情而言（yán），需要就事（shì）论事，才能把事情理清楚，做完整。但（dàn）就团队发（fā）展来讲，若坚持（chí）此道，每个人（rén）都（dōu）是在坚（jiān）持自己的一块事，各自为（wéi）政，那（nà）么团队的整体动力就很（hěn）难形成，这势必会影（yǐng）响到企业的发展。

目前，诸多管理者是由（yóu）技术者起家。然（rán）而当技（jì）术跃升为管理者后，自然不能在同一层面上（shàng）思考（kǎo）和（hé）处理（lǐ）问（wèn）题（tí）了。所以其个体阶段“就事论（lùn）事”的（de）“光（guāng）荣传统”应该扬弃，在坚持（chí）的基础上应该积极突破。如果管理者（zhě）不思“进取”，仍坚持“就（jiù）事论事（shì）”的思维习惯（guàn），只会培（péi）养出（chū）一批“老（lǎo）实”的干（gàn）活人（rén），也会给团队带来不利影响（xiǎng），以下（xià）是三种典（diǎn）型的状（zhuàng）况。

1．培养出的部属“本位主义”强（qiáng），爱认“死（sǐ）理”

“本位主义”者认为“自己”是对的，不再接受别的人意见，自（zì）我封闭且态度（dù）坚（jiān）硬；认（rèn）“死（sǐ）理”者（zhě）则认为自己是“有道理（lǐ）”的。

上述二（èr）者（zhě）的共同特点是：排它（tā）性很强且爱钻“牛（niú）角（jiǎo）尖”。在（zài）交流、开会等团队性（xìng）活动中，难以沟通协调，易（yì）起隔阂或争执（zhí），因为“每个（gè）人”都是“对的”。而对（duì）其它的事与（yǔ）理（lǐ）则视而不见，也就是没有视（shì）野，个人盲区（qū）扩（kuò）大，思（sī）维狭隘（ài），团（tuán）队内个体之间缺乏（fá）真正的交流（liú），虽近在咫（zhǐ）尺却（què）形（xíng）同陌路；更为严重的是，团队（duì）也（yě）因为其内部成员自以（yǐ）为（wéi）是，而失去与外界联（lián）络和沟通（tōng）的机会。“本位主义（yì）”导致团队散落，“死理（lǐ）”导致“死团队（duì）”，团队的延伸性（xìng）和发（fā）展力相当局限。

2．团（tuán）队中看破（pò）红（hóng）尘的（de）“成熟者”较多

什么（me）都懂，什么都能看透，认为“天下也就那么（me）点事”。甚至是变态消费先（xiān）进（jìn）理念：“开会——不开会也能沟通；计划（huá）——计划赶不上（shàng）变化；企业（yè）文化——没文（wén）化也是（shì）一种文化；要（yào）有信念——所以我坚信自己做不到；强调结（jié）果——所以别考核我的过程了；优秀员工——毕竟是少数人，总（zǒng）会有（yǒu）人领先嘛（ma）。”就事论事而言，颇有道（dào）理。

如果类似的（de）“成熟者（zhě）”居（jū）多存（cún）在，将导致团（tuán）队（duì）成员工作没有积极性、主动（dòng）性，工作变的没有意义、生活缺（quē）乏（fá）成就感和幸福感。他们并没有“错”，只是在“就事论事”而已（yǐ）。我（wǒ）们常说的团队（duì）老化，就是（shì）这样的 “成熟者”居（jū）多，促使团（tuán）队丧失生（shēng）命力。而从某（mǒu）种意义上来讲（jiǎng），一个（gè）团队要发展，就应（yīng）该是（shì）不断的归零，扮（bàn）演“学生”的角色，因为我们还有（yǒu）新（xīn）的目标。始终保（bǎo）持“新锐（ruì）”，始终（zhōng）保持（chí）“青春（chūn）”，这才样的团（tuán）队才能体现出生命的特征（zhēng），证明团（tuán）队是“活着”的（de）。

3．没有目（mù）标，只是一味地（dì）向下看向后（hòu）看

向下看——看事，向后看——看过（guò）去。看事（shì），目中（zhōng）却不见时间（jiān）的规划与推进，不见宏观的协调，不见（jiàn）个人目标，更不见团队目标、企业的（de）目标，因为（wéi）“无法（fǎ）顾（gù）及那么（me）多”；看过去（qù），常谈过（guò）去（qù），过去的功劳（láo）与苦劳，用过去（qù）判断（duàn）未来，认（rèn）为“过（guò）去绝对（duì）是真实的（de）事”，甚至还会持续（xù）上演。

这“两看”，导（dǎo）致（zhì）过多关（guān）注现（xiàn）实，强调（diào）现实的重要，不是立足于现实而是陷（xiàn）溺于现实，缺乏冒险精神和直追目标（biāo）的（de）勇气与魄（pò）力，易将（jiāng）问（wèn）题（tí）复杂（zá）化；或是一味沉浸在过往的某段经历中，只着眼于一（yī）时一事，入（rù）井观天，缺乏宏观战略意识，没（méi）有（yǒu）全局视野和长远（yuǎn）目标，就会丧失进取机（jī）会，从（cóng）而丧失竞争力。这样的团队，工（gōng）作辛苦感强，问题复杂感强，且进（jìn）展缓慢，做事情（qíng）忙而无果，累（lèi）而无功。久而（ér）久之，容（róng）易使人（rén）陷入疲惫、麻木（mù）的（de）状态（tài）。如（rú）同行路（lù）人，只盯着脚下的路（lù），忘乎目标，“为了走路而走路”，直“累”到寸步（bù）难（nán）行的（de）境地，仍不知反思，只留下“平凡（fán）消磨英雄”的感叹。

从管理的层面来看，从技术人到管理者的转变，一个明显（xiǎn）的特征（zhēng）就是从“就事（shì）论事”到 “就事论事的突破”。一方面讲（jiǎng），每（měi）件事情的存在，都有（yǒu）其巨大的意义（yì）性价值，关键是是（shì）否（fǒu）看到（dào）了，挖取利用了。团队要通观全局，汲取更多积极因素，为（wéi）我所用（yòng），做（zuò）到整体利(续致信网上一（yī）页内容)益（yì）最大化。另一方面，所有（yǒu）的事情都（dōu）是为实现总目标而存在，事情之间也是息息相关的（de），并非独立（lì）存（cún）在，因此不能只见树木不见森林，管理（lǐ）者就如同车灯，在迷雾中（zhōng）需要有一定（dìng）的“能见度”，能够（gòu）看的更远更（gèng）多些，才能（néng）实现整体效能最大化（huà）。

当职务转型（xíng）时，习（xí）惯总是需要突破的。自己需要突破，团队更（gèng）加（jiā）需要（yào）突破“就事论事”，实现转型入境，可（kě）以从两处（chù）入手：

一是（shì）平时与团队成员（yuán）的沟通、工作对话、合作接触中，在“就（jiù）事论事”基础上，还要保留（liú）一定的比例来“突破就事论事”。 比如“这事与那事的关联” 、“以事谈规（guī）律”、“由局部见系统”“以小（xiǎo）事看大（dà）业、见（jiàn）目标、方向”；“由事看到人”， 见人（rén）的思维、见人的状态、见人的（de）精神、见人的突破、见人的成长。这样，通过一（yī）件（jiàn）事情，我们（men）就能掌握更多的（de）讯（xùn）息,发（fā）现更多管（guǎn）理资源，更益（yì）于培养部属的敏锐力与洞察力，形成自动思考和自我反醒的思维习惯，对话也（yě）能给部属带来更多的思（sī）考（kǎo）空间和视野的打开。视野宽阔与（yǔ）否，决定着个体对（duì）世界的认（rèn）知，影响着其胸怀与（yǔ）志（zhì）向，左右着个人的（de）命运与归宿。个人的发展将（jiāng）不（bú）可（kě）避（bì）免（miǎn）地带动团队的发展，并在团队的发展过程中留下深深的个人印记（jì）。

二是专门（mén）的安排（pái）专题研讨（tǎo）、专项总结、主题分（fèn）享会， 在某个时机或阶段，谈（tán）谈一（yī）些事（shì）情带来的深层意义。养成“把（bǎ）事情当（dāng）案（àn）例看”的习惯（guàn），这是一种超然能力。无（wú）论是面（miàn）对顺（shùn）境还是（shì）逆境，无（wú）论是残败还是成功（gōng）。这样，过去的经验和教训都（dōu）是宝（bǎo）贵的，过（guò）去的得（dé）失（shī）成败也总是（shì）过去的，而我们还将（jiāng）不（bú）断（duàn）新的里（lǐ）程。同时重视事（shì）情的本质性价值和（hé）意义（yì）性价值（zhí），识别事物要点、提炼关键，去粗存精，沉淀与丰富自己。使部属感觉到工作总是有收（shōu）获的。同时培养他们（men）的逆向思维（wéi）、前瞻性思维的能（néng）力，提升（shēng）他们的自（zì）我（wǒ）导航能力，把员（yuán）工总结变成了（le）工作动力库，把（bǎ）员（yuán）工的个（gè）体能力变成团队和企业发展的动（dòng）力（lì），在（zài）带动培（péi）养员工的成长过程中，凝聚团队的（de）核（hé）心动力，推（tuī）动企业愈行愈远，越（yuè）走越高。

坚持以上的两种习惯，由领导者开始，及至延伸到整个（gè）团队，就能实现一种格局的突破。惟（wéi）有如此，团队方能不（bú）仅仅会向下向后（hòu）（就事论事），还能向左向右（打开自我），也能向前向上（看到目标和更高的品质）。打开自我（wǒ），于己，发现更多可能，实现探索与成长（zhǎng）；于众，学（xué）会尊重差异（yì），带来信任（rèn）与鼓励，实现团队高度融和。看到更高目标和（hé）追求更高的品质，则不会拘泥于小节，羁绊（bàn）于利害，明确方向，志达（dá）高（gāo）远。

故而（ér），从团队发展的角度，作（zuò）为（wéi）管（guǎn）理者仅“就事论事”就会显得小气和（hé）贫乏（fá），易受局（jú）限。我们不能一（yī）叶障目（mù），而是要（yào）拥有一叶知秋的悟性，真正（zhèng）把经历转化成经验。突破“就事论事”，我们（men）就会具有见（jiàn）树（shù）则能“知木见林”的意识和气势，总能（néng）把握事情的关键（jiàn）点和方（fāng）向性，启发团队（duì）动力，挖（wā）掘企业潜力。那样无论是（shì）当下的（de）效率还是远（yuǎn）足的效能（néng），总是能保持高效，团队也会呈现高凝聚状态和茁（zhuó）壮的发展（zhǎn）力，催发企业的生命力。