国有企业是国家（jiā）经（jīng）济发展的（de）主力军和（hé）发（fā）展（zhǎn）我（wǒ）国社（shè）会主（zhǔ）义市场（chǎng）经济的重要支柱，是（shì）推（tuī）进国家现代化、保障人民共同利益的重要力量，是（shì）我们党和国家事业（yè）发展的重要物质（zhì）基础（chǔ）和（hé）政治基础。2015 年 8月，中（zhōng）共中央（yāng）、国务（wù）院联合下发（fā）《关于深化国有企（qǐ）业改革的指导意见》，明确要进（jìn）一步完善现代企（qǐ）业制度（dù），健（jiàn）全法（fǎ）人治理（lǐ）结构。2017 年 4 月，国务院办公厅下发《关（guān）于（yú）进一步完（wán）善国有（yǒu）企（qǐ）业（yè）法人（rén）治理结构的指导意见》，明确完善国有企业法人治（zhì）理结构是全面依（yī）法治企、推进（jìn）国（guó）家治理体系和治理能（néng）力（lì）现代化的内在要（yào）求，是新一轮国有企业改革的重要任务。国有企（qǐ）业进一步完善法人治理（lǐ）结构（gòu），建立中国（guó）特色的现代企业（yè）制度已成为（wéi）新一轮国资国企改革的焦点。

1 现阶段完善国有企业法人治理结构中存在（zài）的问题

       随着（zhe）国有企（qǐ）业改革步伐的（de）推进，当（dāng）前多（duō）数国有企业（yè）进行了公司制（zhì）、股（gǔ）份制改（gǎi）革，向市（shì）场化、专业化、国际化（huà）方（fāng）向提升（shēng）核心竞争（zhēng）力。但从实践情况看（kàn），部分企业（yè）尚未形成有（yǒu）效（xiào）的法人治理结（jié）构，权责不清（qīng）、约束不够、缺乏制衡等问题（tí）较为突出；依法治企、中国特色（sè）现代企（qǐ）业制度（dù）建设仍（réng）不完善（shàn），一些（xiē）董事会、监事会（huì）形同虚设，选派（pài）或推荐的董监高人员未（wèi）能真（zhēn）正代表出资人依法履（lǚ）职。这些问题主要体现在 4 个（gè）方面

1.1 事权梳理和履职尽责方面

       很多传统国有（yǒu）企业因特殊的历（lì）史原因，形成了习惯或固（gù）有（yǒu）的管理流程和（hé）方（fāng）式，部分企业（yè）集（jí）团还对其实施了数字化集成。但从依（yī）法治企、完善法人治理结构的角度来（lái）说，这些（xiē）延续传统（tǒng）国有企业行政（zhèng）化思维或人（rén）制化管（guǎn）理的习惯存在诸多不足，特别是对党（dǎng）委会、董（dǒng）事会、监事会、经理层、职（zhí）代（dài）会的角色定位（wèi）不清，责任边界模糊，权利职（zhí）责（zé）不明。人力资源部门在开展“三定”工作时一般只制定部门职责，很少会（huì）明（míng）晰这（zhè）些机构的（de）权责并设（shè）定相应的流程（chéng）。党委会核心作用（yòng）发挥与法人治理结构融（róng）合不够，董事会、监事会、经理层协同作用发挥不（bú）足，职代会依法行使职权、维护职（zhí）工合法权益的维权意识不强（qiáng）；职能部门（mén）与董事会专业委员（yuán）会之间（jiān）只存在“点（diǎn）”状对接（jiē）而非（fēi）“线”上联动；董事会（huì）专（zhuān）业委员会（huì）的专家作用发挥不突出。

1.2 人员选拔（bá）和制度完善方面

 大型（xíng）国有企业集团对下属企业和领导人员的管理，一（yī）般采用分（fèn）层分类管理方式，以基于资产管理架构下的组织管理居多（duō）。从法人治理（lǐ）结构来说，凡由集（jí）团直接投资的，都要根据所投资企（qǐ）业（以下简称（chēng）“任职企业”）的性（xìng）质（zhì）选派或推荐相（xiàng）应的（de）董监高人员（yuán）。

 某大型国有（yǒu）企业（yè）集团国内并表企业（yè）有 350 多家，集团直接投资的企业（yè）有 40 多家，而直接（jiē）管理的（de）企业（yè）只（zhī）有 20 多家（jiā）。直（zhí）接（jiē）投资的企业中，集（jí）团均有选派或推荐相应（yīng）的董监高人员。但事实上（shàng），在（zài）人员选（xuǎn）拔上，直管企业和非（fēi）直管企业（yè）差异很大（dà）。对 20 多家直管企业选派或推荐的董监高（gāo）人（rén）员以（yǐ）专职（zhí）为主，且需进行推荐、考察、公示等（děng）严格（gé）的（de）干（gàn）部选（xuǎn）拔任用流程；对非直管企业选派（pài）或推荐董监（jiān）高人员的做（zuò）法相对比较简单：主要选（xuǎn）择业务关联（lián）度较大的（de）企业人员或集团财务、资产（chǎn）经营、审计等相（xiàng）关职能部门人员兼职。对（duì）于兼职人（rén）员的履职（zhí）情况（kuàng）（态度）、履职（zhí）成效（xiào）（价（jià）值（zhí））、所任职企业对其的评（píng）价（jià）（绩效）、任职期（qī）限（聘任）等都没有明确规定，缺（quē）乏相应的管（guǎn）理制度（dù）。

1.3 考核激励和淘汰约（yuē）束方（fāng）面（miàn）

  很（hěn）多企业（yè）比较重视对直管企（qǐ）业（yè）的考核管理，尤（yóu）其是对个人（rén）（如党委（wěi）书（shū）记、董事长、总经理或（huò）监事长等）的（de）考核，但缺乏对党（dǎng）委会、董事（shì）会、监事（shì）会、经（jīng）理层的（de）整体（tǐ）履职要求和（hé）考（kǎo）核评价，缺（quē）乏淘汰约（yuē）束（shù）机制。

  对非直管企业（yè）所（suǒ）选派或推荐的董监高人员缺乏（fá）足（zú）够的重视，缺乏系统的（de）约束和考核体系。履职对（duì）象对（duì）所（suǒ）任职企（qǐ）业的战略（luè）定位、经营情况、风险识别、转型发展等信息获取缺乏原动力和（hé）主动性（xìng），信息掌握（wò）不（bú）全面、不充分（fèn）、不及时，无（wú）法充分发挥他们的作用和价值。甚至出现个别履职对（duì）象（xiàng）因兼（jiān）职过多，疲于应对，其董监（jiān）事工作处于“空转（zhuǎn）”状态（tài）的现象。这些（xiē）履职对象履职（zhí）优劣与其职务（wù）升降、薪资调整、解聘续聘之间没有形成必然的联动机制。

1.4 培训赋能和服务保障方面

      在充分（fèn）竞争（zhēng）的市（shì）场中，为节约管理（lǐ）成本（běn），集团（tuán）一般都不设专门机构负责（zé）对履职对象的日常（cháng）管理、动态跟（gēn）踪（zōng）等工作。组织（zhī）机构不健（jiàn）全导（dǎo）致履职对象缺少（shǎo）专业化指导和培（péi）训，缺少任职企业应提（tí）供的（de）必（bì）要（yào）性支（zhī）撑和保障。多种因素（sù）叠加削弱了履职对（duì）象的积极性和履职效能，甚（shèn）至（zhì）有（yǒu）些履职（zhí）对象对所任职企业的责、权、利不清晰，存在严重的履职能力恐慌现象。

2 完善国有企业法人治理（lǐ）结构的对策思考

       国（guó）有（yǒu）企业完善法人治理（lǐ）结（jié）构，建设（shè）中国特色现代企（qǐ）业制度是一项长期（qī）而细致的工作，是一项系统工（gōng）程，其涉及面广（guǎng）、专业性强、环节（jiē）烦（fán）琐。有一定历史的大型国有（yǒu）企业集团，历史积淀较为（wéi）丰厚，在完善法人治理结构，建设现代企业制度（dù）过程中出现一些问题（tí）和状况在所（suǒ）难免（miǎn）。

针对（duì）上述问题（tí），认为应从以下（xià） 4 方（fāng）面加以改进。

2.1 依法依（yī）规明权责

  彼得·德鲁克曾经说过：“企业需要的就是一个管理原则。这一原则（zé）能够让人（rén）充分发挥特长、担负（fù）责任（rèn），凝（níng）聚共同的（de）愿景和一致（zhì）的努力方向，建（jiàn）立起团队合作和集体协（xié）作，并能调和个人目标与共同利益”。国有企业应该依（yī）照《中华（huá）人民共和国公司法》《公（gōng）司章程》规定（dìng），以人力（lì）资源“三定”思维进（jìn）一步（bù）理顺（shùn）党（dǎng）委会、董事会、监事（shì）会、经理层（céng）和职代会之间的（de）权（quán）责定位和行权方式，规范权（quán）力运（yùn）行、强化权利责任对等，降（jiàng）低管理内（nèi）耗，杜绝越位、缺位等现（xiàn）象（xiàng），提（tí）升管控效能，促进高（gāo）效发展。

  集团董监事会（huì）是整个集（jí）团依法（fǎ）治理的核心，要（yào）进一步发挥集团（tuán）外部董监事（shì）的作用，理（lǐ）顺外部董监（jiān）事（shì）的权责、作（zuò）用、关系，增强其履职（zhí）效能。强化集团董事会各专业委员会与总部相关职能部室之间的关系，制定总部对口职能部（bù）门（mén）与（yǔ）董（dǒng）事会专业委员（yuán）会（huì）的工作联络（luò）机制和（hé）第一责任人制度，以充分发挥专业委员会的作用和价值，提升决策效率和效能。

2.2 广开渠道选对（duì）人

       对非直接管理的企业，制（zhì）定选派（pài）或（huò）推荐董监（jiān）高人员（yuán）选拔聘（pìn）用制度，进一步（bù）完善选派或推（tuī）荐对象的任职条件、选拔聘任以及任（rèn）期时间、调任解聘等制度流（liú）程。建立（lì）健全（quán）集（jí）团外（wài）派董监高人（rén）员的公（gōng）开（kāi）招聘、竞争上（shàng）岗等（děng）制度，拓宽选人用人视野（yě）和渠道。建（jiàn）立分层分类（lèi）的市场（chǎng）化公开招聘（pìn）制度，依法（fǎ）规范各类用（yòng）工（gōng）管理，形成“干部能上能下、员工（gōng）能进能出、收入能（néng）增能（néng）减”的市场化（huà）机（jī）制，突破思想束缚和机制瓶颈，补齐制度短板，激发人才动力活力，增强企业竞争（zhēng）力。

       梳（shū）理现（xiàn）有派出或推荐人员情况，进一步优化（huà）调整。对（duì）历史原（yuán）因（yīn）形成的不合（hé）理现象进行逐步调整，平稳（wěn）过（guò）渡，对（duì）不能胜（shèng）任的履职人员及时予以免职；确定合理的兼职数量，对过（guò）度兼职的予以减少，逐步改（gǎi）变履职缺位、兼职过多现象（xiàng）；解（jiě）决资产关系、业（yè）务板（bǎn）块关系和管理（lǐ）关（guān）系不一（yī）致等问题。

2.3 明确制度强考核

  对集团派出或推荐的董监（jiān）高人员进一步明确（què）授权事项、权责边界、考核评价要求（qiú）；建立定期（qī）报（bào）告（gào）、专（zhuān）项报告、重大事项报告等（děng）汇（huì）报体系。通过（guò）履职对象的勤勉尽责倒逼任职企业（yè）在（zài）重大（dà）决策、重大项目、专项（xiàng）工（gōng）作以及特殊任务要求等（děng）重大事（shì）项上方向正确、过程合规、结果（guǒ）可控。在此基础上制（zhì）定并完善（shàn）相应履职流程，逐步（bù）实现（xiàn）信息化（huà）管控和数字化（huà）集成，提升履职效（xiào）率和效能（néng）。

  对履职对象的（de）履职态度、履职能（néng）力、勤勉程度、工作实绩等实施多（duō）维度评价 （评价主体（tǐ）含所（suǒ）任职企（qǐ）业及集团相关（guān）职能、业务部（bù）门等）。在（zài）相关法律法（fǎ）规和规章制（zhì）度许可范围内，对（duì）兼职对象适度考虑工（gōng）作补贴，建立激励与约束方案，形成考核结果与工作补贴线（xiàn）性挂钩，与解聘续聘、提职（zhí）加（jiā）薪等协同联动（dòng）。

2.4 培（péi）训（xùn）保障（zhàng）赋新能

       建立（lì）集团职能部门与外部董监事的信息沟（gōu）通和联络人机（jī）制，为外部董监事（shì）科（kē）学合理决策提供信息来源和保证。建立外部董（dǒng）监（jiān）事参加集团重大会议、专题会议、重大项目中期讨（tǎo）论（lùn）等参会机制；制定对集（jí）团外部董监事在重大（dà）政（zhèng）策、市（shì）场（chǎng）前沿、行业趋势、管理创（chuàng）新等方面的年度学习（xí）和（hé）培训计（jì）划，拓宽外部董监事的视（shì）野，充分发挥其专业（yè）优势和集成优势（shì），形（xíng）成共（gòng）同调研、共商大计、共谋发展（zhǎn）的新格局；优化（huà）对集团外部董监事的支撑，充分发挥专（zhuān）业委员会的作（zuò）用。

       加强对（duì）集团派（pài）出（chū）或（huò）推荐董（dǒng）监高人员的培训和保（bǎo）障。建立多部门协同（tóng）机制，多形式（shì）加强对外派董监高人员的培训和（hé）指导，明确其职责、权利和义务，提升其履（lǚ）职能力（lì）；以“管家式服（fú）务”建立联络人制度，做（zuò）好向外派董监高（gāo）履职人（rén）员提供保障（zhàng）的“导（dǎo）航仪”。

3 结语

       国有企（qǐ）业（yè）是中国特色社会主（zhǔ）义的重（chóng）要（yào）物质基（jī）础和政治（zhì）基础（chǔ），改革开放 40 年来，我国（guó）国有企业在体制机（jī）制改革上（shàng）持续深化（huà）。党的十九届四中全会聚（jù）焦坚持和完善中国特色社会主（zhǔ）义制度（dù）、推进国家治理体（tǐ）系和治（zhì）理能力现代化，明确（què）提出要（yào）深化国有（yǒu）企业改革，完善中国特（tè）色现代企业制度。国有企（qǐ）业完善法人治理结构（gòu），建立中（zhōng）国特（tè）色现（xiàn）代企（qǐ）业制度是一项（xiàng）系统工程，既要有（yǒu）贯彻“权责（zé）法定、权责透明、协调运转（zhuǎn）、有效制衡”的法治（zhì）思想，又要有“目标（biāo）量化、责任封闭”的管理思（sī）维（wéi），还要受各（gè）企业错综复杂的实际情况制约。要从战略（luè）角（jiǎo）度深刻（kè）理解完善法人治理结构的重要（yào）性，以资本为核（hé）心（xīn），坚持（chí）效率优先，优化流程（chéng）再造，加强组（zǔ）织配（pèi）置，细（xì）化操作方案（àn），全面形成适应现代企（qǐ）业制度（dù）、独具企业特（tè）点、科学高效实用的（de）依法治企工作体系，提（tí）升企业核心竞（jìng）争力。