前（qián）不久拜访（fǎng）一家（jiā）大型国有企（qǐ）业（yè），了解（jiě）到下述情况：该企业系国（guó）有骨（gǔ）干企业（yè），所生产的工（gōng）业（yè）产品占（zhàn）据国内的大部分市场,市场（chǎng）份额尚有不断提（tí）升趋（qū）势。过去6年（nián）时间内，该企业全面（miàn）使用目标管理（lǐ）法进行绩效管理，结果发现考核力度“王小二过年，一（yī）年不如一年”，原（yuán）因（yīn）是，随着大家对目标管理法的逐步“熟悉”,大家发现目（mù）标制定与管理越来越（yuè）难（nán）, 结果是普遍玩起了（le）文字（zì）游戏。在现在（zài）看来,绩效管（guǎn）理基（jī）本（běn）上流（liú）于形式。于是两星期前,企（qǐ）业战略（luè）部开始引进360度评估，管理层均经过培训。最（zuì）近几天从收上来的360度问卷看来, 问题（tí）集（jí）中表现在（zài）：“你好, 我好, 大家都好”。总裁与人力资（zī）源副总裁（cái）急于（yú）想知道：这该（gāi）如何是好? 

其实（shí）, 该公司反映的（de）问题, 并非（fēi）个别（bié）案例（lì）。对于（yú）360度反馈问题,有相当一些认识（shí）确实还（hái）有待澄清（qīng）。在此,笔者基于工作经验（yàn）与研究（jiū）,就此话题（tí）谈（tán）一些看法（fǎ）。

360度的优势

在西方国家很多企业（yè）里（lǐ），它被视为作员（yuán）工业绩反馈（kuì）与（yǔ）管理的极好工具，并（bìng）在运用过程中取得（dé）相当的（de）实效。原因（yīn）包括:

第一: 涉及的信息来源较（jiào）广。往往要（yào）涉（shè）及：上（shàng）司、客户、同仁、部下等等,从而使得能（néng）收集到“大（dà）广（guǎng）角”的信息。

第二: 所评价的胜任力领域较广。在设计问卷时,企业往往能（néng）设计（jì）较全面的问题,涉及各种重（chóng）要纬度,且结构严（yán）谨（jǐn）。

第三: 能让评价者有机（jī）会静下来, 认（rèn）真思（sī）考如（rú）何评价任职（zhí）者, 最（zuì）终以书面形式（shì）白纸黑字,并往（wǎng）往有理有据地反（fǎn）应（yīng）出（chū）来。

第（dì）四（sì）: 评价信息往往是保密的。

所以, 有效的360度反馈,不论对（duì）组织、同事（shì）、上司、客（kè）户，还是对员工本人, 都（dōu）理应会是流程公正，益处良（liáng）多。

360度（dù）的局限性

任何工具都有其局限性。当这一（yī）工具（jù）引入到（dào）存有一定（dìng）缺陷的企业文化环境的（de）时候, 局限性尤其明显。在此, 我仅谈谈其在文化方面常常所遇障碍（ài）。

第（dì）一: 与人（rén）为善

360度反馈, 基于两方面的假设（shè）: 一方面, 让（ràng）众多评估（gū）者用所了解的客观事实（shí）说话；而另一方面, 评估者会当（dāng）闻过则喜，“认识差距（jù）是前进的第一（yī）步”。与人为善是（shì）中（zhōng）华民族生活中的一（yī）种美德。但很些时候，在绩效（xiào）评（píng）价上面，有（yǒu）些人则误将与人为善误（wù）解为曲（qǔ）意逢迎。而（ér）事实上, 从绩效考（kǎo）评的宗旨而言，考（kǎo）评者不（bú）对（duì）被考（kǎo）评人说真（zhēn）话, 才是最大之“不善”。

第二（èr）: 明哲保身

360度反馈, 有一个假设前提: 准（zhǔn）确的（de）反馈, 能（néng）帮助（zhù）任职者改（gǎi）进（jìn）绩（jì）效, 增强上司、 同仁、客户（hù）, 及下属满（mǎn）意度, 从而增（zēng）强团队绩效（xiào）。而在有些组织, 团（tuán）队精神还有待（dài）提高。实际上, 绩（jì）效反馈是团队进步的（de）重要驱动力（lì）。有些（xiē）人如不（bú）真（zhēn）正理（lǐ）解准确的绩效反馈将最终有（yǒu）助于上（shàng）述（shù）各方, 那该评估（gū）者完全有（yǒu）可（kě）能采（cǎi）取明（míng）智保身态（tài）度, 写一（yī）些（xiē）无关痛痒的评价（jià）。

第三: “阶级斗（dòu）争是纲”

在我（wǒ）国, 由于历史原因, 有些人可能还会存有一些在历（lì）史（shǐ）上遭遇不公的心（xīn）理阴影, 这种阴影还可能“传染”给了一（yī）些周围的人。这些（xiē）人（rén）可（kě）能会（huì）视一（yī）切“批评意见”为“阶级斗争”的前兆。所以一旦（dàn）有批评意见则“奋起还（hái）击”或 “大为不安”。这样使（shǐ）得旁人在给予其做绩（jì）效（xiào）反（fǎn）馈时,“尽量（liàng）不（bú）惹他生气”。

第四:“中庸之道”

在（zài）东方文（wén）化（huà）中, 中（zhōng）庸思想似乎有相当的市场。评价一（yī）个人时, 很少有（yǒu）1分和5分之（zhī）类极端分, 大量集中（zhōng）在2、3、4 分。这样（yàng）一来（lái）, 绩效评价的精准度则被大打折扣。

第五: 领导力（lì）缺乏

如（rú）果一个（gè）经理（lǐ）平时（shí）对下属员工关心（xīn）和辅导不够的话, 则完全可能非常欢迎这种“让大家来说一（yī）说”的做法, 确切的说他（tā）/她在指望（wàng）大家帮助其管理员工。客观上, 他/她放松（sōng）对员工的（de）日常管（guǎn）理（lǐ）, 并且有（yǒu）可（kě）能（néng）放松自身作为经（jīng）理人管理能（néng）力的提高。

一个（gè）有效的经（jīng）理人务（wù）必对员工有很好的观察（chá）、辅导、跟进（jìn）与推（tuī）动，对员工绩效（xiào）有（yǒu）很好（hǎo）的（de）判（pàn）断, 从而对员（yuán）工（gōng）形（xíng）成很好的领（lǐng）导力, 360度反馈常常被其当成（chéng）实现“兼听则明”, 防止“偏信则暗”的辅助工具而已笔者见过一些经理人，或（huò）是平时懒得观察员工，从而依赖360度评估（gū）， 或是压根（gēn）就不敢事实求实的（de）单独评价员工。 这（zhè）样的团队恰（qià）恰属于低绩（jì）效的团（tuán）队。

关于360度反馈的几（jǐ）点建议：

一、沟通与强（qiáng）调经理人在管理（lǐ）与（yǔ）领导员工方面责无旁贷的（de）职责。不管使用（yòng）任何绩效评价工（gōng）具， 经理都务必对员工绩效进（jìn）行有效的观察、辅导（dǎo）、沟通（tōng）与跟（gēn）进, 以非正式形式（shì）收集各（gè）方面的反馈, 从而对其（qí）日常表现及时进行判断。万万不可， “我不知员（yuán）工绩效表现, 因为我还没有收（shōu）到360度反馈”。

二（èr）、注重实施有效的日常绩效（xiào）管理流程，如（rú）目标管（guǎn）理法（fǎ）等，从而视360度（dù）为一辅助工具。经理人本（běn）人或主要客户的评（píng）价（jià）永远是第一位的。

三、360度问卷力求文字简洁, 充分培训（xùn）, 确保大家正确理解每一问题。必（bì）要时，用一些假设（shè）的范例（lì）与大家（jiā）分享。

作（zuò）者：优乐园和麦肯咨询高级顾问，麦（mài）肯竞争力研究院，著名人力资（zī）源专家王磊先（xiān）生