很多以（yǐ）前公认（rèn）有价值的部门非但没有为企（qǐ）业创造价值，反而（ér）在（zài）破坏企业的价值；而另（lìng）外（wài）一些看上去业绩不佳的业务则有可（kě）能成为价值创造（zào）的（de）"明（míng）星"。

2000年8月，一（yī）家全国知名家电企业（yè）的老（lǎo）总向我们抱怨（yuàn）："我们（men）在研发上投入了比竞争对手多将近一倍的资（zī）金，为（wéi）什（shí）么新产品（pǐn）的面世时间却总（zǒng）是比竞争对（duì）手慢半拍呢？"

在与这（zhè）家公司共同工作了三个月之后，我们找到了问题的症结。答（dá）案让所（suǒ）有人大吃一惊，该企业的研发（fā）速度并不慢，市场部门对（duì）客户需（xū）求的把（bǎ）握（wò）也很（hěn）敏锐，问题出（chū）在采购部门身（shēn）上（shàng）。该企业将"采购价格需低于竞争对（duì）手5%"作为考核采购（gòu）部门的关键业绩（jì）指标(KPI,keyperformanceindicator)，在这种情况下，采购部门的负责（zé）人为（wéi）了满足（zú）KPI的（de）要求（qiú）获得奖（jiǎng）金，不愿意迅（xùn）速（sù）采购新产品所需（xū）要的关键零（líng）部件，因为这些关键零部件的（de）供应商不（bú）能提供（gòng）优惠的价格。 

如何管理"EVA"？

在为中（zhōng）国客户提供战略咨询服务的过程中，我（wǒ）们还观察到另外一种发人深（shēn）思的现象：许多中国企（qǐ）业内部明显缺乏为股（gǔ）东创造价值（zhí）的观念和文化氛围。企（qǐ）业中高层领导在考虑企业（yè）的愿景和发展目标时，大都将企业的"形象（xiàng）地（dì）位"放在（zài）首位，这（zhè）种形象地位通常包括该企业（yè）的（de）营业额、市场（chǎng）份额（é）、产（chǎn）量、企业（yè）资产规模等指（zhǐ）标在同（tóng）行业或同区域企（qǐ）业中的名次，而企（qǐ）业（yè）的（de）利润（rùn）率（lǜ）增（zēng）长和股东价值创造往（wǎng）往会放在（zài）非常次要的位置（zhì）。

所有这（zhè）些（xiē）都说明，在中国（guó），很多企业的经（jīng）营并没有（yǒu）以价值为导向，企业的日常经营活动非但没（méi）有为（wéi）企业（yè）创造价值（zhí），反而（ér）有可能在破（pò）坏企业的价值。在越来越多的中国企业开始接受"经济（jì）增加值"（EVA,EconomicValueAdded）作为企业价值评估的工具（jù）的（de）同（tóng）时，如何管理（lǐ）EVA开始成（chéng）为管理（lǐ）者更为（wéi）关心的（de）问题。

EVA管理，或者（zhě）说价值管（guǎn）理（VBM,ValueBasedManagement），对（duì）企业的作用主要体（tǐ）现在三个方面：优化企业的投资（zī）组合、增强企业的营运管（guǎn）理、以（yǐ）及建（jiàn）立价（jià）值（zhí）导向的管理控（kòng）制体系。其中（zhōng）建立价值（zhí）导向的（de）管理控制体系尤（yóu）为重要，因为对一（yī）个没有清（qīng）晰强调（diào）股东（dōng）价值的公司而言，以价值为导（dǎo）向的管理控制体系（xì）能够帮助他们重新明确（què）目标，找到关键的控（kòng）制点，实施（shī）有效（xiào）的战略方案，从而提高公（gōng）司（sī）的股市表现（xiàn），为公司的股东创造（zào）更多的价（jià）值。

在欧洲（zhōu），我们参与了很多（duō）大（dà）型（xíng）公（gōng）司的（de）管理控制系统的建立和（hé）完善。我们主要的工作包括帮助我们（men）的（de）客户通过价值分析，开发企业的关键价值驱动因素（ValueDriver），定义企业内（nèi）部投资组合中的价值（zhí）创造者和价值破坏（huài）者，从而建立可供管理层控制的关（guān）键业绩指标（biāo）体系，以及整合了关键业绩指标体系（xì）的报告、计划（huá）和控（kòng）制系统及企业的（de）薪酬激励体系。这样一套管理（lǐ）控制体系完（wán）全建立在以经济增加值（EVA）为（wéi）基（jī）础的企（qǐ）业创造价值（zhí）的基础之上。

关键业绩指标体（tǐ）系像企业的"指南针"，如果它（tā）不能支持企业的（de）远景规（guī）划，或者（zhě）指标之间彼此矛盾，就会（huì）将（jiāng）企业（yè）引向价值破坏（huài）的沼泽地。

谁"偷（tōu）走"了谁的利润？

我们（men）所接触的欧洲第（dì）二大（dà）旅游集（jí）团（tuán）是一家纵向（xiàng）整合的旅游公司，其业务组合涵盖了旅游（yóu）价值链（liàn）上的所有环节：旅行（háng）社（shè）、旅游营（yíng）运、客运（yùn）、目的地旅游和酒店。2000年（nián）初（chū），集团正面临前（qián）所（suǒ）未有的危（wēi）机：集团内部各营运部门经常（cháng）为了利益的分配吵（chǎo）得（dé）不可开交，例如：酒店部门认为自己向（xiàng）旅游营（yíng）运部门（mén）提供（gòng）的报价太低，利润都（dōu）被旅（lǚ）游营运（yùn）部门"偷走"了，自己却面（miàn）临不公平的（de）亏（kuī）损（sǔn）；而（ér）旅（lǚ）游营运部门（mén）坚（jiān）持认为自己为酒店带来了（le）额外的（de）生（shēng）意，享受（shòu）价（jià）格优惠合情（qíng）合理。类似（sì）的纠纷还有很多，公司高层管理人员像消防员一样，疲于救火。与此同（tóng）时，公（gōng）司（sī）的利润（rùn）增长缓慢，股票表现差强人（rén）意（yì），股东对公司经营管（guǎn）理（lǐ）状况（kuàng）的不满（mǎn）与日俱增。

我们的咨（zī）询顾（gù）问和集团（tuán）的（de）管理层（céng）一起仔细（xì）研究了公（gōng）司（sī）当时的状况，一（yī）致同（tóng）意，当（dāng）务之急（jí）是帮助（zhù）企业建立一个（gè）以价值为导向的管（guǎn）理控（kòng）制系统，引导各（gè）业务部门将企业的价值（zhí）创（chuàng）造作为部门的（de）目标，从而支（zhī）持企（qǐ）业在（zài）未（wèi）来成为（wéi）"业内一流价值创（chuàng）造（zào）者"。

这（zhè）项艰巨的任务是通（tōng）过三个步骤来实现的。第一步是在（zài）具体商业计划的基础上（shàng）画出整个公（gōng）司（sī）的价值创造树，并基于价值创造树定义每个（gè）业务单元的关键价值驱动（dòng）因素（valuedriver）和关键业绩指标（biāo）；第二步是找出集团内部的（de）价值创造者（valuecreator）和价值（zhí）破坏（huài）者（valuedestroyer），制定整个集团层面上（shàng）的关键业（yè）绩指标体系；第三步则是（shì）确定企业的价值创造差距和弥补差距的战略方案，以及（jí）就（jiù）这些方案和资本市（shì）场进行有效沟通。整个（gè）过程由一个"特别行动小组"来领导，这（zhè）个（gè）小组的成员（yuán）包（bāo）括该集（jí）团的高管人员和我们的高级咨询顾问。

谁是最重要的价值驱动因素？

细分公司（sī）的业务。仅仅细分（fèn）到旅行（háng）社、旅游营运这样的（de）业（yè）务部门是不（bú）够（gòu）的，还需（xū）要（yào）沿着客户、产（chǎn）品、市（shì）场等（děng）维度将业务部门进（jìn）一步细（xì）分。例（lì）如，旅游营运这（zhè）项业务（wù）就可以根据（jù）区域（yù）市场进（jìn）一步细分成德国旅游（yóu）营运、比、荷、卢三国旅游营（yíng）运。

●定义细（xì）分部（bù）门的（de）协同关系。接下来要定义公司的细分部门（mén）之间（jiān），以及细分部门和（hé）公司（sī）的服务（wù）性部门（例如：客户关系管理部门）之间的联系（xì）。这种联系需要量化（huà），因（yīn）为这是确（què）定公司在（zài）旅***业价值链（liàn）上纵向整（zhěng）合的关键。通（tōng）过量化（huà）分（fèn）析（xī）行动小（xiǎo）组发现，旅行运营业务（wù）是整个价值链的中心环节，因为其他细分单位的（de）大部分业务都取（qǔ）决于这（zhè）项业务。例如，66%的目（mù）的地旅游（yóu）业务来自旅游营运，54.5%的酒店收入都是由（yóu）旅游营运业务带来的。各细（xì）分部门（mén）之间量化的（de）相互（hù）联系说明（míng）该集（jí）团的（de）纵向整合程度（dù）很（hěn）高。

●评估集团的权益。价值行动小组开始着手建立集团的财务模型，即一（yī）张能够揭示集团所有业务的收入（rù）、成本、资产构成（chéng）的（de）图表。例如：根据每年的（de）客流量和人均客（kè）人收入来（lái）计算细分部（bù）门的（de）整体收（shōu）入，除了主营业务，还有其他业务收入、财务收（shōu）益等。这是一项复杂的（de）工（gōng）作，必须（xū）考虑许多固（gù）定成本（běn）、管理费用等在不同业务部门之（zhī）间的分摊（tān）。

接（jiē）下来要评估（gū）集（jí）团的整体权益资本价值（zhí），以及各细分部分对整体价值创造的贡献。按照（zhào）公司（sī）目前的商业（yè）计（jì）划和战略，未来五年（nián）公司的（de）价值创（chuàng）造（EVA）将从2001年的（de）33百（bǎi）万马（mǎ）克（kè）增（zēng）长到（dào）2005年的89百万马克（kè）。未（wèi）来创造的股东（dōng）价值将被层层细分，由具体的业务单（dān）元来承担

●形成可控的管理要（yào）素。具体（tǐ）业务单元（yuán）承（chéng）担的（de）股东价值创造，可以被（bèi）追溯到一系列（liè）可控的管理（lǐ）因（yīn）素上，小组成员将这些因素称（chēng）为价值（zhí）驱动因素(valuedriver)。一（yī）般公司（sī）的（de）做法是（shì）量化（huà）到具体的（de）财务价值驱动（dòng）因素，这是远远不够的。更适宜的做法是具体到可控的经营管理（lǐ）驱动因素和（hé）战（zhàn）略驱动因素。经（jīng）营管理（lǐ）驱（qū）动因素（sù）一（yī）般可以量化，是每个细分（fèn）单元市场独有的。战略驱动因素和（hé）财务及（jí）营运驱（qū）动因素有着因果关系（xì），但（dàn）是它们通常是（shì）定性的（de）指标，不可（kě）量化，例如：品牌、客户满意度、产品（pǐn）质量、市（shì）场反应速度等，这（zhè）些（xiē）指标通常是（shì）行业成功关键因素。

●评估（gū）管理（lǐ）要素。小组（zǔ）成员还对管（guǎn）理要素的重要性进行评（píng）估，因（yīn）为并（bìng）非所有的指标对公司（sī）而言都同等重（chóng）要（yào），管理（lǐ）者精力（lì）有（yǒu）限，他只能优先关注重要问题。是（shì）控制成本还是提高（gāo）市场占有率呢？或者（zhě）改善（shàn）客户（hù）关系更为重要？这些问题通常困扰着管理（lǐ）者。集团的管（guǎn）理者画了一张矩（jǔ）阵图（tú），横轴代表指标的可管理性（xìng），纵轴代表该项指标（biāo）的价值创造潜力。可管理性由公司的管（guǎn）理层（céng）对指标的量化评价而成，而价值创造潜力则是（shì）利（lì）用敏感性分析得（dé）到的每项指标对公司价值变（biàn）动（+/-1%变化）的量化（huà）影响。在（zài）这张（zhāng）矩阵图上，价值创造潜（qián）力高，同时可管（guǎn）理性（xìng）强的（de）公司，就是（shì）企业要优（yōu）先关注（zhù）的关键价值驱动因素（sù）。

●绘制（zhì）价值树。小组成员接下（xià）来绘制各细分（fèn）单（dān）元的价值树（shù），这也使得（dé）编制细分部门的具体（tǐ）计划成为可能。各细分单元的EVA加总即为集团的价值创造（zào）。未来（lái）创造的（de）EVA流折现值（zhí），加（jiā）上公司目前的账面（miàn）权益价（jià）值，即集团整体的权益价（jià）值。图四是基于细分部门的价值驱动因素层层分解的集团的股（gǔ）东价值。 

谁是价值破坏者？

在完成（chéng）第一步骤（zhòu）的（de）工作（zuò）后，行动小（xiǎo）组着手分析集（jí）团内（nèi）部（bù）的价值创造者（valuecreator）和价值破坏者（valuedestroyer），并（bìng）制定整个集团层面上的关键业（yè）绩（jì）指标（biāo）。

重新分配协同效应首先要重新（xīn）分（fèn）配协同效应，以判（pàn）断不同（tóng）业务部（bù）门对于（yú）公司的价值创造的贡献大小。以酒店经营为例，通过酒（jiǔ）店的（de）投资组合分析行（háng）动小组发现，大部分酒（jiǔ）店通过提高了旅（lǚ）游承办和客运的价格来为集团（tuán）创造了（le）股东（dōng）价值，从集团的角度看，16%的投资（zī）的酒店（diàn）权益成本将在（zài）2001年开（kāi）始成为集团价值的破坏（huài）者。以目前的收入成本划分来看（kàn），78%的酒（jiǔ）店投资（总额达157百万（wàn）马（mǎ）克（kè））在2001年的赢利不会（huì）超过权益成本，整个酒店创造的（de）价值预计将在2003年（nián）变成正值。单单（dān）从这（zhè）些数（shù）据上，集团（tuán）的管理者（zhě）很容易下结论："酒店经营（yíng）不善、业绩不佳" 事（shì）实是否（fǒu）如此呢（ne）？通过协（xié）同效应分析（xī）小组（zǔ）成员发现，每个旅游营（yíng）运的客人住在自有酒店比（bǐ）住在第（dì）三方酒店（diàn）增加（jiā）了销售（shòu）价格（gé）3%的独特卖点（diǎn），旅游营运部门因此增加了70百万欧元的额外收入（rù），这就是酒店和旅游营运（yùn）部（bù）门之间的协（xié）同效（xiào）应的价值（zhí）。存（cún）在这（zhè）个（gè）独特卖点的原因是（shì）自有酒（jiǔ）店质量更（gèng）高，而且旅（lǚ）游营（yíng）运的品牌和（hé）酒店品牌之间拥有共同的营（yíng）销（xiāo）策略（luè）。旅游营运商需要为这（zhè）些收（shōu）入支付给旅（lǚ）行社额外的的佣金和额外（wài）的税，扣除这些佣金和税，净额外（wài）的EVA总计达39M欧元，这些（xiē）需要重新分配给酒店部门。由（yóu）于（yú）酒店部门的EVA为-5.7百万，因此（cǐ）酒（jiǔ）店和旅游营运部门的（de）协同（tóng）效应的（de）净影响值为33百万（wàn）欧元。这个结果无疑让集团的所有人大吃一惊。

划分协同效应、判断各细分部门对公司（sī）的价值贡献大小是整个工作的关（guān）键（jiàn）点，也是（shì）难点所在（zài）。每个部门的负（fù）责人（rén）都认为（wéi）自己部（bù）门对企业而言是最（zuì）重要的，他们（men）倾向（xiàng）于认为功劳是自己创造的，而损失则应归咎于整（zhěng）个系统（tǒng）失误。可（kě）想而知，行动小组要告诉一个会（huì）计利润可观（guān）的业务部门，"嗨，知道吗？你的利润是别的部门创造的，考虑到资本（běn）成本，你（nǐ）的部（bù）门其（qí）实是亏（kuī）损的，你们在（zài）破坏公司的价值"这该是一（yī）件多么困难的事情。但是（shì），无论多么困难，这是管理者必须要做（zuò）的事情。咨询中我们经常发（fā）现，很多企业在分配资源、制定投资决（jué）策中，部门或部门经理的（de）讨（tǎo）价还价能力是关键的影响因素。企业（yè）没有真（zhēn）正按照部门的贡（gòng）献价值来（lái）分配资（zī）源，甚（shèn）至并不清楚部（bù）门的（de）真正（zhèng）贡献价值。企业资源往往流向（xiàng）了"会争会（huì）叫"的部门，而没有流向最（zuì）能为公司创造价值的部门，这（zhè）导致了资（zī）源浪费（fèi）和低效的资本使用效率。

接下来的（de）工作（zuò）是制（zhì）定整个集（jí）团的（de）关键业绩（jì）指标。小组成员（yuán）对所有细分（fèn）部门的价值驱动（dòng）因素进行（háng）灵（líng）敏（mǐn）度分（fèn）析，根据各价值驱动因（yīn）素对于整个集团EVA变化1%的影（yǐng）响（xiǎng）进行排（pái）序，从而确定整个集团最重（chóng）要（yào）的价值驱动因素（sù），即关键业绩指标（biāo）。

关键（jiàn）业绩指（zhǐ）标意味着什（shí）么？

在确定了细分（fèn）部（bù）门的价值驱动因素框架和整（zhěng）个集（jí）团的关键（jiàn）业绩指（zhǐ）标之（zhī）后（hòu），管理者面临的（de）问题（tí）是：这些指标（biāo）意（yì）味着什么（me）？

意义（yì）体现在两个（gè）方面：提升和（hé）控（kòng）制

所谓提升，意（yì）味着（zhe）集（jí）团可以根据这些指（zhǐ）标，制（zhì）定一系列战（zhàn）略方案，提升公司的价（jià）值创造（zào）。而控制则（zé）指基于关键业绩指标体系整（zhěng）合集团的汇报、计（jì）划和控制（zhì）系统，以（yǐ）及公司（sī）的考核激励体系（xì），形成一个明确的、以（yǐ）价值为导向的管（guǎn）理控制系统。

●定（dìng）义（yì）战略差距。行动小组这时候画（huà）了一（yī）张价值图，将公司未来的价值创造（zào）潜力和"业（yè）内（nèi）一（yī）流的价值创造者"进行比较。这（zhè）类似于"未来我"和"理想我"之间的比较。在比较中小组成员引入市场增加值（MVA,marketvalueadded）的概（gài）念。市场增加值（zhí）是股票（piào）市（shì）值与（yǔ）累计（jì）资本投入之间的差额，它（tā）反映了资本市场对企业（yè）未来赢利能力的预期（qī）。

●制定（dìng）可执（zhí）行的战略方案。接下来（lái）是制（zhì）定可执（zhí）行的战略方案以弥补（bǔ）价值差距。通过与竞争对手在各项关（guān）键业绩指标上的（de）比较，行动小（xiǎo）组了解到集（jí）团和细分部门在哪些关键业绩指（zhǐ）标（biāo）上（shàng）表现不（bú）佳(underperformance)。改善这些表现不佳的关键业绩（jì）指（zhǐ）标成为战（zhàn）略方案的首要任务。咨询顾问和（hé）集团（tuán）的（de）管理者一（yī）起制定了具体可执行的（de）战（zhàn）略方案。

●沟通，说故（gù）事。为了获得良好的（de）股（gǔ）票表现，集团除了有一个可执行的战略（luè）方（fāng）案，还（hái）需要持续（xù）不（bú）断（duàn）与资本市场沟通（tōng），说故事（equitystory）。沟通是为了让市场对公司（sī）未来价值创造能（néng）力有良好的（de）预期。公司如（rú）果能让股（gǔ）东和（hé）投资者相信，公司未（wèi）来有（yǒu）巨大的价（jià）值增（zēng）长潜（qián）力，公司的股价表现就会在业（yè）内上市公司中保持优势，树立（lì）良好（hǎo）的（de）声誉。

通过这些（xiē）方案的实施以（yǐ）及最后与资本市（shì）场（chǎng）的有效（xiào）沟通，公司业务开始（shǐ）进入良性运作，股票价（jià）格开始回升，涨幅超（chāo）过了当年（nián）股市的平均水平。

最重要的是，该集团的所有员工开始用共同的"价（jià）值创（chuàng）造"语言来思维和交流。现在，酒店部门不再抱怨旅游（yóu）营（yíng）运部门（mén）"偷走"了它们（men）的利润（rùn），相反，他们开始积极地和旅（lǚ）游营运部门相配合，通过更（gèng）为完善的客户管理挖掘协同效应（yīng）的价值。

超越传统的（de）视角

我们向中国的管理者（zhě）推荐价值导向的管理控制体系，因为（wéi）这能够帮（bāng）助企业明（míng）确其经（jīng）营目标--创（chuàng）造经济价值实现股东利益。在应用这一（yī）分析工具的过程中，管理者（zhě）将（jiāng）对公司内部不同业（yè）务单元的真实贡献有新（xīn）的认识和了解，他会发（fā）现，很多以（yǐ）前公认有价值（zhí）的部门非但没有为企业创造价值，反而在破坏企业的（de）价值；而另（lìng）外（wài）一些看上（shàng）去业绩不佳的业务（wù）则有可能成为价值创造的（de）"明星"。

企业在制定价值导向的管理控制体系时也需（xū）要注意一些（xiē）问题。首先，体（tǐ）系的制定要立足（zú）于现有（yǒu）的管（guǎn）理基础。企业的价（jià）值评估、价值驱动因素框架形成、关键业绩指标体系的建立（lì）等环节（jiē）都需要专业的分析工具，这对企业的管（guǎn）理水平提出了很高的（de）要求。其次，价（jià）值导向的管理控制体系要（yào）立足于关键业（yè）绩指标（biāo）体系。企业的内部控制系统，例如（rú）：绩（jì）效考核、内（nèi）部报告、管（guǎn）理信息系统都（dōu）要围绕关键业绩指标展（zhǎn）开（kāi）。价值（zhí）导向（xiàng）的管理控制体系要立（lì）足于实施（shī）。

我们强调，任何分析工具最后都要落脚于帮（bāng）助企业制定（dìng）切实可行的战略方案，价值管（guǎn）理工具（jù）也不例外（wài）。