我们无法左右变革（gé），我们只能走在变（biàn）革的前（qián）面。

--- 管理大师   彼得·德鲁克

变革是（shì）当（dāng）今（jīn）社（shè）会的常态，也（yě）是任何组织都必须面对的（de）问题。

杰克·韦尔奇有（yǒu）句名（míng）言（yán）：“在当（dāng）今时代里（lǐ），我们每（měi）一（yī）天每一分钟都必须讨论（lùn）变革。”这充分（fèn）说（shuō）明了组织实施（shī）变革（gé）的（de）重（chóng）要性（xìng）。但是（shì），重（chóng）要并不意味着有效，并非所有（yǒu）的变（biàn）革（gé）都能成功（gōng），都能（néng）达到预期的目标。只有成（chéng）功的变革才能切（qiē）实提高组织（zhī）效率（lǜ），建（jiàn）立或（huò）扩大竞争优势（shì），而失败的变（biàn）革不仅不会推动组织发展（zhǎn），还会对员工心理造成（chéng）严重冲击，大幅挫伤（shāng）员（yuán）工士（shì）气，降（jiàng）低员工对组织（zhī）的信任，阻（zǔ）碍组织进一步提升。

变革的（de）失败（bài）看起来往往是由（yóu）于（yú）多（duō）种因素的（de）影响，比如需要平衡（héng）更多的利（lì）益关系、管理层尤（yóu）其（qí）是高（gāo）管受（shòu）到（dào）更多的限制、太多人员问题需要解决等（děng）等。但究（jiū）其根本，主要（yào）原因还是对成功的变革缺乏足够的了解。在那些失（shī）败的变革过（guò）程中（zhōng），管理层往往将对变革期（qī）望过于（yú）急切，希望能在短期内快速（sù）的一蹴而（ér）就（jiù），使得变（biàn）革不是胎死（sǐ）腹中就是（shì）中途夭折；或者对变革过程和成果缺乏有（yǒu）效管理，使得历经磨难取得的（de）成果被传统之（zhī）风一吹就散，一切回归原点（diǎn）。

与（yǔ）失败的（de）变革不同（tóng），成功的（de）变革始终将变革作为一项系统性的工作有组织、有（yǒu）计划、有步骤的进行，即便是推（tuī）行局部的、职能性变革如人力资源管（guǎn）理（lǐ）变（biàn）革（gé），依旧需要（yào）充分考虑（lǜ）其对其他工作如营（yíng）销、生产（chǎn）的影响，而不是单纯的、独立的开展变革工作（zuò）。这些组（zǔ）织（zhī）的管理层（céng）充分意识到变（biàn）革是一个令人痛苦的过程，需要承（chéng）担风险，需要（yào）进行（háng）大量（liàng）艰苦卓绝的工（gōng）作，进（jìn）而（ér）更（gèng）加重视开展“三（sān）定”与“三转”工作。

所（suǒ）谓“三定”，就是组织在（zài）变革中，需要（yào）确定变革内容、制（zhì）定（dìng）变（biàn）革（gé）目标、拟定变革计划（huá），这是（shì）实施变革的指针（zhēn）和（hé）标准。同时，组织还需要完成“三转”，即员工观念（niàn）转变、组织（zhī）转变和人员转变，这是组（zǔ）织实施变革的（de）基础和主（zhǔ）要内容。本（běn）文中，笔者将重点分析如何（hé）开（kāi）展（zhǎn）三定工（gōng）作。

“三定”工（gōng）作需要在（zài）变革（gé）之前展（zhǎn）开（kāi），主要目（mù）的是为（wéi）组织变革规划目（mù）标和（hé）达成途（tú）径。

1．确定变革内容。面对结构性调整（zhěng）的浪潮（cháo），组织进（jìn）行革命性、彻（chè）底的、全面性的变革（即所谓组（zǔ）织再（zài）造）的难度日（rì）渐（jiàn）加（jiā）大（dà），在实践中也并不多（duō）见。组织变革更为常见的方（fāng）式是改（gǎi）善型变革，即对（duì）组织内部部分条块或职能的完善和变（biàn）革。另一方（fāng）面，组织（zhī）可能同时（shí）面（miàn）临多方面的（de）问题（tí）需（xū）要改善解（jiě）决，但并非所有问题（tí）都需要同步解决（jué）。因此，组织（zhī）在变革（gé）前必（bì）须回答以下的问题，清晰变革方（fāng）向。

•   组织必（bì）须要进行（háng）哪些变革？

•   如果不（bú）变革，会（huì）带来哪些（xiē）后果（guǒ）？

•   还有没有其他更好的改变（biàn）方式？

•   这些变革是否必（bì）须在当前进行？

•   在变革内容方面，组织是（shì）否有成功经验（yàn）或其他因素应当（dāng）被（bèi）保留？

•   我（wǒ）们对（duì）新（xīn）组织有（yǒu）怎样的期望？

•   哪些变革（gé）方式是行不通的？

在本（běn）阶段，组（zǔ）织（zhī）需要通过多（duō）种途径将（jiāng）组织所面临的问题全面的暴露出来，这些问（wèn）题可（kě）能是组织层面，也（yě）可能是人员（yuán）层面的，并在此（cǐ）基础（chǔ）上形成清晰、简（jiǎn）洁、完整的变革内容。但组（zǔ）织必须确保是以事实为依据对变革内容进行（háng）评估，并且这些方面（miàn）确实是组织目前最急需变（biàn）革的内容。

评（píng）估组织内部（bù）成员对（duì）变革的接受（shòu）程度（有的咨询公司（sī）称之为准备度）对于组织同（tóng）样重要。组织应（yīng）建立或委（wěi）托（tuō）专业结（jié）构（gòu）针对不同职能（néng）、不同管理层级、不能年龄结构的员工（gōng）进行调研，分析员（yuán）工关注（zhù）的重点，确定变革的推动因（yīn）素和阻碍因素并提前予以解决。

2．制定变革目（mù）标。 尽（jìn）管制（zhì）定变革目标（biāo）困难重重，充满挑战，但组织仍然（rán）需要（yào）制定统一的变革目标，协调不同层面人员的行动，并作为组织变（biàn）革实（shí）施的指南。另（lìng）一方面，组织也需要借助制定目标地制（zhì）定，向成员描（miáo）述组织变革后的美好景象，统一组织（zhī）员（yuán）工（gōng）尤其（qí）是（shì）管理对变革的期望，建（jiàn）立组织变革的愿景（jǐng），建立组（zǔ）织员工对变革的信心。当然（rán），这（zhè）里有一种例外的情况，如（rú）果组织（zhī）内部对变革方向高度共识，并且对具有良好的组织文（wén）化和拥有魄力的领导团队时，制定（dìng）变革目标就不会（huì）是组织当前最重要的任（rèn）务。

•   为准（zhǔn）确制定变革，组织必须解决以下问（wèn）题：

•   变革后组织（zhī）应（yīng）当是什（shí）么样子的？

•   变革设立哪些目标？

•   这些（xiē）目（mù）标在组织（zhī）内最多（duō）能（néng）有多少人支持（chí）？

•   为了实现这些目标，需要（yào）制（zhì）定哪些变革（gé）策略？

•   从什么地方（fāng）发起（qǐ）变革？

•   实现目标（biāo）的最佳方式是什么（me）？

•   哪些变革战略难以在组织内部实施？

•   应当用什（shí）么样的速度进行变革（gé）？

制定目标（biāo）过（guò）程中，评估（gū）变革（gé）风（fēng）险，制定（dìng）防范措（cuò）施尤其重要。组织（zhī）需要对潜（qián）在的风险因素进行识别，界（jiè）定因（yīn）素（sù）发（fā）生的条件（jiàn），制定应对措施（shī）。对于大多（duō）数组织而言，需要依（yī）据评估结果制定相应的财（cái）务预算，用于应对组（zǔ）织（zhī）在变革期间正常（cháng）的生产经营以及应对组织变革所需要（yào）的费用，组织（zhī）需（xū）要估算为了达到预期效果，最多需要投入多少费（fèi）用（yòng）。同（tóng）时，组织（zhī）还（hái）需要针对另外一（yī）种情况制（zhì）定因（yīn）对措（cuò）施（shī），就（jiù）是（shì）变革时期可能的业绩（jì）下（xià）滑，组织必须预估在多大程度上容忍这种现（xiàn）象的发生。

目标确定后，向组织成员生动描述组织未来的景象成为一件关键的（de）事情。在组织中，除了最高领导人亲自参与外（wài），那些在组织具有一定的可信度、技能、关（guān）系（xì）、声誉和权威的人员显然（rán）更适（shì）合承担（dān）这些任务（wù）。在一些（xiē）组织中，也通（tōng）过组（zǔ）建由不同层级人（rén）员构成专门的（de）团队进行宣讲，在这种情（qíng）况下，组（zǔ）织应当尽（jìn）可能吸（xī）引一些曾（céng）经对组织作出卓（zhuó）越（yuè）贡献的人员加（jiā）入团队。

3．拟定变革计划。明确了变革内容和目标之（zhī）后，组织管（guǎn）理层的（de）任务只（zhī）有一条，设计变（biàn）革计划，将规划方案变成现实成果。开展本阶段工作的（de）目标，旨在明确分（fèn）工与责任（rèn），推动实施组织变革，具体工作主要包（bāo）括三项：

一是设计变革框架（jià）。在变（biàn）革框架（jià）中，组织需（xū）要对变革过程进（jìn）行完整的描（miáo）述，说（shuō）明每一项变革的目标（biāo）、战略、关键点（diǎn）分析、概念说明、阶段划分以（yǐ）及具（jù）体行动计（jì）划（huá）等内容。

组织需要意识到（dào），短期成效对（duì）于推进变（biàn）革所具备的作用。卓（zhuó）越（yuè）的领导人善（shàn）于运用（yòng）变革（gé）的短期（qī）成效建立信（xìn）心，降低怀（huái）疑，有效推进变革。因此设定每一变革阶段（duàn）应当取得的成（chéng）果（guǒ），以及（jí）如何衡量这些成果（guǒ）是（shì）否达到（dào）组织（zhī）预期至关重要。

二是（shì）确定变革的管理组织。建立变革的管理组织是非常必（bì）要的，面对剧烈变化的环境，即便组织的最（zuì）高负责人是一位力压千钧（jun1）或者具有绝（jué）对权威的人（rén）物，也无法凭（píng）借一（yī）己之力（lì）领导完成组织的变革工作，更难以同时（shí）应对来自各个方面的问题。成（chéng）功的组织（zhī）变（biàn）革显然需要更多。

成功的变革往往（wǎng）建立了针对变（biàn）革实施（shī）的两个团（tuán）队：一个是变革的管理团队，如建立变革指导小组或者（zhě）变革委员会（huì），是变（biàn）革实施的领导组（zǔ）织（zhī），其主要（yào）目标不是将变革的目标和策略相连（lián），而（ér）是不断的将（jiāng）它们（men）扩（kuò）散（sàn）出去，让（ràng）更多人的了解（jiě）；一个变革的（de）执（zhí）行团队，如变革工作小组，是变（biàn）革任务具体执行（háng）组织，负责按照具（jù）体的计划推动变革（gé）实施（shī）。

变革团队必（bì）须是强（qiáng）有力的，很难想象（xiàng）一支软弱的团队能够指（zhǐ）导变革的开展。为（wéi）此，组织甚至需要针对性给予团队（duì）特别授权，以便他们（men）能及时（shí）清除变革（gé）的阻碍因（yīn）素。同时（shí），组织应当（dāng）精心（xīn）挑选团队（duì）的“适当（dāng）人员”，那些具有适当技能、领导能力、较高（gāo）公信度以及关系到（dào）某些事务（wù）处理的人。这（zhè）种人不一定是普遍意义上（shàng）的“优秀人（rén）选”，也不一定是（shì）现（xiàn）有的管理层级（jí）的成员。但需要特别强调（diào）的是，组织或（huò）需变革职能的（de）最高负（fù）责人必（bì）须承当团队中的（de）核心领导（dǎo）工作，这不仅是（shì）建（jiàn）立变革（gé）信心的需要，更重要（yào）的是告知成员组织的政策（cè）不会随（suí）意发生（shēng）变化。

三是设（shè）定详（xiáng）细的沟（gōu）通计划。及（jí）时（shí）的信息（xī）传递是（shì）实施组织变革（gé）的重要（yào）构成（chéng）部分。组织变（biàn）革中，信息沟通需要运（yùn）用通畅的沟通渠道和（hé）良好的沟通机制予以保障。变革（gé）管理团（tuán）队需要明（míng）确每一次沟通的主题、时间、信息（xī）内容、责任部门、沟通渠道以及反馈方式等，以便及时的将变革中关键信息传播出去（qù）。

做（zuò）好“三（sān）定”工（gōng）作，并不意味着（zhe）组织变革就可（kě）以顺利进行。事实上，组（zǔ）织变革还受到另外一个关键因素的（de）影响，那就是组织（zhī）内部管理人员的（de）领导能力。在（zài）组织（zhī）实施变革（gé）的整个过程中，领（lǐng）导能力在各个阶段的作（zuò）用都至关重要，因为（wéi）管理层需要借由（yóu）领导能力的发挥帮（bāng）助成员建立（lì）和保持对组织的信（xìn）任。因此，全（quán）体管理人员必（bì）须切实参与并全力支持组织变革，在组织内部（bù）营造和保（bǎo）持积极向上的（de）转变（biàn）氛围，并经常性地开展以下工（gōng）作：不（bú）断向成员描述变革目标，显示实现组织目标的（de）决心；阶段（duàn）性地向组（zǔ）织成员（yuán）描绘组织愿景，调（diào）动（dòng）和保持（chí）成员的积（jī）极性；经常性地对组织成员进行支持和指（zhǐ）导，以身作则地（dì）说（shuō）明何为正确的（de）行动，示（shì）范工作（zuò）方式；保持对成员思想动态高度关注，用明确的态度、果断的措施处理不利于（yú）变（biàn）革推行（háng）的情绪和行为；发挥领导力（lì），当成（chéng）员面临困（kùn）难或（huò）处于十字（zì）路口（kǒu）的时候，及时确定下（xià）一（yī）步的措（cuò）施，把握发展方向；当成员的观念和行为开（kāi）始变（biàn）化的时候，制定统一（yī）的（de）措施进行加深（shēn）和强化；整理组织变革中关键事件，把它变成故事，并向更多的组（zǔ）织成员（yuán）知晓；重视（shì）并亲（qīn）自（zì）参与对组织成（chéng）员（yuán）的培训和（hé）教（jiāo）育工（gōng）作。

组织变革（gé）是一个持续的（de）、循环的（de）过程。取得短期成效意味着组织变革（gé）阶段（duàn）性目标的（de）达（dá）成，但对组织更重要的意义却（què）是在内部建立了变革的（de）信心，初期的（de）怀疑（yí）和漠（mò）视（shì）逐渐被理（lǐ）解和认可所替（tì）代。在此种（zhǒng）的情况下，卓越的（de）组织或领导人并不会就此止步，而是通过一系列的（de）措施（shī）（适度的人事变动、针对性的培训（xùn）、必要的政策调（diào）整以及（jí）精心设计的组织活动等都是常（cháng）见的举措）固化成功经（jīng）验（yàn），巩固变革成（chéng）果（guǒ），并在组（zǔ）织（zhī）内部培（péi）育新的文化，进而（ér）不断的推动变革，直至完（wán）全实现组织的目标。

作（zuò）者：优乐园和麦肯咨询（xún）高级顾（gù）问（wèn）邓超先生