经典问（wèn）题一：多元化战略的（de）对（duì）与错

       对于中国企业从多元化发展，成功（gōng）转型专业（yè）化发（fā）展这（zhè）样的（de）案例，我个人的经验确实（shí）没有看到很多。但（dàn）是，从（cóng）集团化、多元（yuán）化转（zhuǎn）型专业化，有些（xiē）背景需要了解。

 首（shǒu）先（xiān）多元化战略的成（chéng）败与中国市场的（de）发展（zhǎn）阶段密（mì）切相（xiàng）关（guān）。其（qí）实，多元化战（zhàn）略在（zài）中国也曾有过普遍成功的阶段（duàn），比如在改革（gé）开放（fàng）的四十年里（lǐ），尤其（qí）是中后段。因为那（nà）个（gè）时（shí）候市场整体呈现（xiàn）高增（zēng）长（zhǎng），所以对（duì）于企业来（lái）说，面对高增长的市场，自身（shēn）的（de）业务越多，体系内就（jiù）容易有越强的协同性（xìng），比如在品牌、渠道、客（kè）户和运营这些（xiē）方面，所以那（nà）时候企业普遍（biàn）有做大做强的（de）梦想。

 在（zài）1960-1980年间，也就是美国（guó）第三次和第四次并购潮爆发的（de）时候（hòu），也（yě）是美国多元化企业大兴起的（de）阶段，多元化集团在美（měi）国一般（bān）叫Conglomerate（垄（lǒng）断集团）。在（zài）这个时期，多（duō）元（yuán）化（huà）战略或者说多元化发展模（mó）式，应（yīng）该是最为成功的模式（shì），这（zhè）其（qí）中最具代表性的应该就是GE（通用电气）。虽然现在（zài）GE出了一些问题，但是当时GE的收并购体系和能力之完善已经（jīng）达到了相当（dāng）高的水平。他们能够很精准的选择标的、估（gū）值（zhí）和完成（chéng）并购，并且有（yǒu）效的推动并购后整合，实现最终的（de）协同性（xìng）。美（měi）国这类企业还有（yǒu）很多，比较知名的还包（bāo）括ITT和Tyco等等，现在仍然很（hěn）知名还有丹纳赫，尤其是他（tā）们的DBS。

 所以，如果（guǒ）简单地说（shuō）多（duō）元化战略不好，其实（shí）并不客（kè）观，只能说它有它适应的时代，而那个时代就是（shì）高增长时代，对于美国和中国来讲都（dōu）是这种（zhǒng）情（qíng）况，只不（bú）过所经历的高增（zēng）长时代在时间段（duàn）上有所差异而已。

发展趋势：迈向专业化战略

 那么（me），现（xiàn）在（zài）为什么开始从多元化战略转（zhuǎn）向专业化战略？归根结（jié）底是因为增长空间受限，竞争压力（lì）增大，使（shǐ）得多元化集团体（tǐ）系内的协（xié）同性价值开始降低。通俗点说，以前做大做强，比盘子（zǐ）、比（bǐ）实（shí）力、比规模（mó），压人（rén）一头的企业就有（yǒu）更好的发展空（kōng）间。但是（shì），现（xiàn）在如果说在相应领域做的不是很好，或（huò）者说没有（yǒu）做明白，那很有可能就（jiù）做不下去，因为现（xiàn）在所强调的是专精特新，而不再强调规模（mó）效应，局部做深做透，才有更强的竞（jìng）争力。

 我们之前有（yǒu）过一次讨论战略管理（lǐ）的线下活（huó）动，我对其中（zhōng）一（yī）位战（zhàn）略人嘉（jiā）宾的发言印象（xiàng）很深。他说好多企业比较善于做加法，因（yīn）为这（zhè）样比较容易（yì），新上一个业务、买一个公司，这个大家（jiā）都（dōu）能做，反复叠加就能做大规模（mó），但是如前所述在市场比较好的时候可以这么（me）操作。但是市场（chǎng）不好，企业做减法就很难，或者说很少有人有（yǒu）这个胆（dǎn）量（liàng）和能（néng）力来做减法。因为（wéi）做减（jiǎn）法的时候，减了一块东西要确保整栋楼不塌，甚至（zhì）于能（néng）够获（huò）得更好的效率和效益，这需要对整个系（xì）统有更深刻的认识和更大（dà）的变革勇气，这个时候就（jiù）需要真正有（yǒu）水平的领导（dǎo）者才能做得（dé）到。

       其实企业本身就是很多部分零散连（lián）接起（qǐ）来的一个体系，很（hěn）多时候或者说很多情况下，大家并（bìng）不是铁板一块，有着各自不同（tóng）的（de）利益诉（sù）求，这就使得推动企（qǐ）业的专业化（huà）转型会更为（wéi）困难，所以（yǐ）才需要研究其他企业（yè）转型成功的案例或者（zhě）方法，来（lái）给自己的（de）转（zhuǎn）型（xíng）提供经验（yàn）。

       因为简单（dān）来说，变化加剧引（yǐn）发（fā）市场动荡，企业在这种动荡（dàng）之下，希望能（néng）够生存和（hé）发展，自身是必须要有更强的内在连接和竞争力，那么唯一的方式只（zhī）有聚（jù）焦，聚焦到特定行业或者领（lǐng）域，从而实现专（zhuān）业化发展，构建专业壁垒（lěi）。而（ér）过往（wǎng）的（de）多元（yuán）化集团，尤其（qí）是（shì）非相（xiàng）关多元化集团，其（qí）内（nèi）部各个业务的连接比较松散和脆（cuì）弱，更多是在借助市场大势（shì）和公司（sī）的规模（mó）与（yǔ）品牌背书（shū）在发展，但是一旦到了（le）专业（yè）竞争时（shí）代，市场走弱，客户不再关（guān）注规模和品牌，而（ér）开始关注专（zhuān）业优势的时候，这种模式自然也就慢慢失效了。其实中国（guó）的咨询行业也在面临这种转变。而且（qiě）在中（zhōng）国这（zhè）种过（guò）度多元化失败的案（àn）例会越来越多，之前的海航、方（fāng）正（zhèng）等等都是如此。所（suǒ）以毫无（wú）疑问的时候，时（shí）代变了成功的模式（shì）必然也需要跟着变化。

      在中（zhōng）国，最近（jìn）的多（duō）元化趋势（shì）还是在（zài）互联网（wǎng）行业，在（zài）这个行（háng）业（yè）基本的逻辑是（shì）赢家（jiā）通吃（chī），所以由于网（wǎng）络（luò）效应的特点，成功的（de）互联网企（qǐ）业（yè）都会（huì）形成一定（dìng）的垄断，并以此为基础（chǔ）借助强大的流量（liàng）和资本优势，加速收并购从而构建自己的多元化（huà）业务，现在叫做生态，所以可以说这也是多元化战略的一（yī）个现代演（yǎn）进版。但是，这样形成（chéng）了垄断、或者说影（yǐng）响了传（chuán）统从业者、或者更（gèng）进一（yī）步说是否真的增加了资源（yuán）配置（zhì）效率还是（shì）问号，所以这也是市场甚至政府层面不愿意看到的（de），因此才（cái）开始祭（jì）出反垄断大（dà）旗和建立（lì）反垄（lǒng）断机（jī）构来遏（è）制这种趋（qū）势。

       但是现在多元化战略的（de）成（chéng）功还（hái）有两种可（kě）能性，一种就是国有企（qǐ）业（yè），通过国（guó）家信用和（hé）强管（guǎn）控能力来实（shí）现多元化发展，这个首先是（shì）实现了（le）强（qiáng）势（shì）的内核，与一般市场化发展的多元化企业不（bú）太一样。比如华润、中信（xìn）、招商、光大等等这些也都是比较成功的。再一种可（kě）能（néng）性（xìng），就（jiù）是家（jiā）族企（qǐ）业，比较典型（xíng）的（de）就是韩国的（de）大型集团，比如三星（xīng）、LG、现代（dài）等等。他们更多是通过家（jiā）族（zú）血（xuè）缘关系或者（zhě）类似的文化（huà）延伸才能够（gòu）做好（hǎo）这样（yàng）的多（duō）元化企业（yè）。所（suǒ）以现在（zài）看来（lái）多（duō）元（yuán）化集团能够成功，关键（jiàn）还是在于能够有一个强大的文化和管（guǎn）理内（nèi）核，如果只是借（jiè）助（zhù）市场趋（qū）势简单叠加的集团化企业（yè），其实是（shì）很难（nán）在高竞争（zhēng）、低增长的环境下保持（chí）完整，这时候如何壮（zhuàng）士断腕，保留核心业务，裁撤关联性低、竞争力差的业务成为了（le）关键，如果这一步（bù）能够做（zuò）成功，这个多元化集团自然（rán）而（ér）然，也（yě）就从多元化发展变成了专（zhuān）业化发展（zhǎn）了。

     “当（dāng）前（qián）这个（gè）变局频（pín）出的时代决定了，无论是中国还是国外（wài），专业化肯定是一个（gè）大的走向（xiàng）或者趋势。”

经典问题（tí）二：名企案例对标的困境

 从我们对（duì）很多中国企业的研究（jiū）来看，发（fā）现一个很（hěn）有意思的（de）现象（xiàng），就是很多（duō）的企业管理者不愿（yuàn）意学方法，而更愿（yuàn）意学知名企业的案例。为什么？因为案（àn）例很直接、很鲜（xiān）活，再加上是知名企业（yè）的成功（gōng），所以很有说（shuō）服力，在公司里面也容易推动。而且对于那些真正（zhèng）在华为、阿（ā）里（lǐ）操盘过（guò）具（jù）体（tǐ）业务的人，他们（men）确实也可以讲（jiǎng）出更多具体的事情、关键（jiàn）的（de）判断和更多（duō）操作的细节与经验，从而让大家觉得收（shōu）获（huò）满满，甚至于马上就可以（yǐ）在自（zì）己的企业实践，很快拿到效（xiào）果，这个收（shōu）获应该是相当的直接。

 企业所处的阶段（duàn）不（bú）同也会有不同的学习方式。对于外资企业（yè），实践很重要，但是更为重要的是方法论，讲方法论他们是有接（jiē）受（shòu）度的。而中国企业的（de）管（guǎn）理者在理论上往往基础不扎（zhā）实（shí），在战略这个（gè）领域尤其如此（cǐ）。因为缺乏（fá）理解一些战略方法和理论的基础，所以（yǐ）就（jiù）听不懂这个理论和方法（fǎ）到（dào）底能怎么用，自然而然（rán）就觉得讲方法虚无缥缈（miǎo），没有什么实际的价值。

名（míng）企案例（lì）对（duì）标的逻辑

       在战略领域知名企业案例的（de）使（shǐ）用应该是这样一个过程。

       首先要把（bǎ）这些知名企业的（de）案例整理归纳成一（yī）些一般性的原理（lǐ）或者规则（zé），然后再把这些一般性的原理（lǐ）或规则，针对性地用到（dào）你的企（qǐ）业（yè）所在（zài）的行（háng）业和领域的特殊环（huán）境中去（qù）。

 然而，很多（duō）企业并不知道（dào）有这样（yàng）的曲折过程，而（ér）是秉持拿（ná）来主义，学了什么（me）直接拿回来就用，这样的话（huà）运气好了能用出来一些（xiē）效果（guǒ），运气一般的（de）话可能就（jiù）没有什（shí）么效果（guǒ），如果运（yùn）气差了（le），可能还（hái）会造（zào）成邯郸学步的问题，把企业原来的一些很好的（de）体系给打乱（luàn）了。

 要用知名企业的案例、对标，包括他们的方法（fǎ）和（hé）理论，企业（yè）本（běn）身得有消化（huà）吸收这些知识的水平和能承（chéng）载这（zhè）些东西的基础。但是，大（dà）家往往不这（zhè）么看，因（yīn）为（wéi）觉得名企（qǐ）的案例很直（zhí）接，你看（kàn）他弄（nòng）的都（dōu）这么好（hǎo）了，我直接拿过来用就不行了嘛（ma）。

 如果（guǒ）我们回（huí）到（dào）战略最初（chū）的定义，就是你和它是不是一样？这是一个问（wèn）题。第（dì）二、你的（de）基（jī）础（chǔ）和它的（de）基础是不是一样（yàng）？第三、你所（suǒ）处的环境和它所处（chù）的环境是不是一样？所以，这个案例的使用需要（yào）看很多（duō）条件（jiàn），并不是复制过来就可以用。如果真是（shì）简单复制会带来什（shí）么问题呢？

 虽然可（kě）能学（xué）得挺（tǐng）认真，但是（shì）没有（yǒu）领悟到精髓，只（zhī）是抄了（le）表面，结（jié）果就（jiù）是导致关键因素没（méi）有把握住，赔了（le）夫人又折兵。

发挥名企案（àn）例对标的价值

       知名企业的案例和方法不是不能学，而是要（yào）想清楚以（yǐ）什么心（xīn）态和什么目的（de）来学，肯（kěn）定得有一个解剖、解构、分析、对应（yīng）这样一系列（liè）的过程。最终可能是说你学的案（àn）例里面某一块融合到你（nǐ）自己的（de）既有体系上发挥了价值。所（suǒ）以，如果（guǒ）以华为（wéi）为（wéi）例，有人问华为是不是学习了（le）某（mǒu）一（yī）个领（lǐng）先的理论（lùn）从而获得了今天的成功（gōng），我（wǒ）觉（jiào）得（dé）不是。如果你仔细研究（jiū）华为（wéi）的发展（zhǎn）过程，尤其（qí）是它的管（guǎn）理体系（xì）和机（jī）制（zhì）不断完善的过（guò）程，就能发现他是一个不断学习和消化的过程。他可能跟这（zhè）个公（gōng）司学习（xí）一（yī）些，消化（huà）了（le），再（zài）跟（gēn）那个公司学习一（yī）些，再消化。而不是将自己（jǐ）的未来寄托在某个知（zhī）名公司或者某个学（xué）术大咖的单一成功（gōng）理（lǐ）论上面，希望自（zì）己一次性搞定所有东（dōng）西。所以，华为最（zuì）强（qiáng）的能力应该是学习能力（lì），他（tā）们也（yě）叫萃取。很多企业不应该仅仅是学习华为的现有的一（yī）些方法和体系，而（ér）是要学习华（huá）为怎么学习别人的方法，那个（gè）才（cái）是（shì）构建自身竞争力的关键。

       所以总结来看，案例当然是战略很主要的（de）一个部（bù）分（fèn），但是（shì）理论也是（shì）非常（cháng）关键的（de）部（bù）分，而且这两个东西必须（xū）组合到一起才（cái）能有用。很多（duō）人现在觉得（dé）案例直接，理论复杂，所以不研究理论而（ér）只抄袭（xí）案例，这样充（chōng）其量也只能（néng）拿到行业（yè）的第二名，而且更大（dà）的问题是，如果（guǒ）大（dà）家（jiā）都学习某个知名企业，真的获得了成功，那很（hěn）可（kě）能是又出来一堆很类似的企业，这（zhè）样其实（shí）会导（dǎo）致更激烈（liè）的（de）竞争。

 这样（yàng）无论对（duì）行业和企（qǐ）业的发展（zhǎn）和创（chuàng）新都没（méi）有什（shí）么好处，所以还（hái）是要批判地、理性地（dì）、脚（jiǎo）踏实地（dì）地学习，才能真正（zhèng）学到精华，然后逐步（bù）完善（shàn）自身的体系，从而获得（dé）在相应领域的独特优势（shì），这个才是（shì）上一篇文章（zhāng）提到的适应专业（yè）化趋势的正确（què）路径。

“复制案（àn）例还有（yǒu）一个（gè）根本性的问题，在于可能（néng）学得越（yuè）认真（zhēn），离你（nǐ）自（zì）己原来的特色就越远。”

经典问题（tí）三（sān）：如何对战略实现量化

       讨（tǎo）论这个（gè）问题，需要稍（shāo）微深入解释一下价值导向型管理理论，其实（shí）这是在欧美（měi）发达国家1980年（nián）前后发展出来的一套（tào）理论，应该说（shuō）有（yǒu）相当的历史，但是在中国还处在（zài）比较前（qián）沿（yán）的阶段。

 这套理论（lùn）的基础是股（gǔ）东价（jià）值（zhí）理论，包括更为基础的MM定理，其最大的（de）价值就是（shì）能够将定性（xìng）的战略（luè）和举措，最终通过一整套方法把结果量化出来（lái），直（zhí）到产生对TSR也就（jiù）是股东总（zǒng）价值的提（tí）升。这套理论中比较重要的两个概（gài）念（niàn）是经济价（jià）值Economic Value和经济利润 EconomicProfit，这里需要稍微解释一（yī）下EP也就是经济利润。经济（jì）利润（rùn）与（yǔ）我们（men）常规意（yì）义上的利（lì）润，也就是会计（jì）利润，有着不小（xiǎo）的差别。会计利润比（bǐ）较好理解，就是收入减去成本得到的就是（shì）利（lì）润，但（dàn）是经济利润还要考虑把会计利润再减去隐性成（chéng）本（běn），这里面所谓的隐形成（chéng）本，最（zuì）主（zhǔ）要的就是（shì）投资资（zī）本的成本，以及其他本来可以作为他用获得收入，而不得不（bú）放弃（qì）所带来的（de）成本，总而（ér）言之经济利润从（cóng）更全面的角度（dù）考虑了成本，因此也（yě）与企业的实（shí）际（jì）价值有着更直接的关联。

       简单说，就（jiù）是（shì）一般理解一个企业赚的（de）钱就（jiù）是（shì）利（lì）润（rùn）。但实际上它为了赚钱也投了钱，而这部分投（tóu）入也有成（chéng）本。所以企业真正赚的钱（qián）应该是利润（会计利润），减（jiǎn）去资本成本，才能得到（dào）经济利润。也（yě）就是说企业本身的（de）模式或（huò）者说效率的优越性，应该能够（gòu）让企业在更少投入（rù）的情况下，可以获得更（gèng）多收益，这样的企（qǐ）业（yè）才是（shì）更好的（de），更有价值的企业。

资本投（tóu）入一定能使企（qǐ）业价值提升吗？

      从这（zhè）个（gè）角度来看，很多互联网公司或者创（chuàng）业（yè）公司，烧了（le）很多钱才（cái）拉到有限（xiàn）的客户，形（xíng）成了一定规模的现金流（liú），虽然表面上看起来增（zēng）长很（hěn）迅猛，但是整体仍然（rán）亏损，或者即便会计利润（rùn）是（shì）正数，经济利（lì）润也是负值（zhí），那么（me）这个企业的价（jià）值就会受到影响。

 当然，很多投资（zī）机构因为企业尚（shàng）在初期（qī），还不（bú）太会关（guān）注这一部分，而可能更关注（zhù）于客户（hù）和运营数据（jù），但（dàn）是到了后期，这（zhè）是企业估值的基础。一（yī）般（bān）我们会用未（wèi）来现金流折现的方法也叫DCF的方法对企业的价值（zhí）进（jìn）行评估，这些（xiē）就比较偏财务的部分了。

 比较典型的例子是小黄车，现在（zài）已经销声匿迹，曾几（jǐ）何时（shí）还如火如荼，被资（zī）本助推起来。一开始它的模式没有问题，但是（shì）到了后（hòu）来与摩拜单车的竞争到了白热（rè）化阶段，两方（fāng）的烧钱（qián）节奏就（jiù）变得不可控（kòng）了。但是实际上在（zài）共享单车这个事业，本（běn）质上还（hái）是个低效（xiào）益（yì）、大规模的（de）体力活，因为虽然总部的人坐在办公室里很舒服，但（dàn）是实际上用户要是能骑（qí）到好骑的（de）车，还是（shì）需要大量的物流和线下人员，去买车、送车、修车、布点等等工作，所以一单的利润很低（dī）。所以（yǐ）这个业务的关键在（zài）于效率，或者说精细化运营，一旦到了烧钱补贴的阶段，大（dà）家不重视（shì）精细化运营，这个业务（wù）就会彻底变形，也就是说企（qǐ）业的模式（shì）或者效率出了问题，这会导致（zhì）同样的资本投入，只能产生更低的经济利润，那么（me）企业（yè）本身的价值或者说估（gū）值自然也就降低了。而与此相比，偏安一隅的（de）哈罗单车就比较有策（cè）略（luè），布点有（yǒu）控制，运营（yíng）做的也比较精细，比小黄在单车单（dān）日（rì）运营上有更（gèng）低的成本，所以自然也就在后来日子能（néng）更（gèng）好过一（yī）些（xiē）。

 所以总结来看资本（běn）投（tóu）入也并不是越多越好，反而投入多了会形成一种依赖。  

战（zhàn）略实现量化的（de）演化路（lù）径（jìng）

       因此（cǐ），所谓的价值导向型管理（lǐ），实际上就是把战略这（zhè）个本来比较宏观的定性的（de）东西，做到了量化（huà）层（céng）面。而这一领（lǐng）域（yù）其实在整个（gè）中国的商业教育里面关注的比较有限（xiàn），或者说即便有（yǒu）也很少真的能够（gòu）把战略的（de）宏观和微观联（lián）系起来。更多的情况是做战略只是把这（zhè）个定性的逻辑和结论提出来，然（rán）后（hòu）往下并没有进一（yī）步量化的能力，那（nà）这样（yàng）的战略也就很难真正（zhèng）检验（yàn）其实（shí）际的结果了。在这（zhè）个主题上就不（bú）得不提一下我（wǒ）们（men）之前研究过的，也（yě）比较神秘的（de）精品咨（zī）询公司Marakon（马拉康（kāng）），他们是这套（tào）理论（lùn）的（de）创立者之（zhī）一，他（tā）们那（nà）时候提出来（lái）的方（fāng）法（fǎ）叫做MfV，也就是为了价值而管（guǎn）理（lǐ）。他们可（kě）以从行业整体的经（jīng）济利润开始测算，一直能够算到（dào）一个公（gōng）司，一（yī）个业务，一个地区甚至一个产品的经济利润和经（jīng）济（jì）价值。这样就可以很（hěn）明确的得出结论说，一个企业的哪些（xiē）业务，产品创（chuàng）造了经（jīng）济价值，对（duì）股价是有正（zhèng）面影响（xiǎng）的，哪些没有。那样，只要把这些不创造经济价值的业（yè）务或者产品卖掉或（huò）者关闭，就会提升企业的价值，进而提升公司的股价。这套理论（lùn）和方法（fǎ）可（kě）以说在1980-1990年代风靡一时，马拉康的客户（hù）几乎都是（shì）世界（jiè）500强里（lǐ）面最大的那些企（qǐ）业，包括可口可乐这（zhè）样的公（gōng）司。当时可口可乐（lè）的CEO是个巴西（xī）人，据（jù）说因为用了这套方法，可乐的（de）市值提（tí）升了几（jǐ）十倍，这（zhè）位CEO也因为跟马拉（lā）康合作而身价倍增。

       所以，这个（gè）时（shí）候大家如（rú）果还说（shuō）理论和方法（fǎ）没有用，就确实（shí）不讲（jiǎng）道理了，客观的说大家应该承（chéng）认，理论没有（yǒu）价值，与没有搞懂理论（lùn）而（ér）没能创造价值（zhí），并不是一回（huí）事儿，而后者（zhě）完全是能力问（wèn）题（tí）。当然那个时代关注于价（jià）值管理的也不（bú）只是马拉康一家，还有包（bāo）括思腾思特等几家公司（sī）。

后来的故事是，随着1999年前（qián）后的.Com泡沫破灭，欧美的企业又开始怀（huái）疑一个企（qǐ）业（yè）只关注股（gǔ）东价值（zhí）是不是对的（de），他们对其他方面（miàn）是不是也有责任，这也就是后来利益相（xiàng）关者理论，以及ESG这个主题（tí）兴（xìng）起的基础了。

“认为（wéi）只有砸钱企业才会成长，而不关注于（yú）企（qǐ）业本身（shēn）的模式改（gǎi）进和（hé）效益提升的问题，最终会导致（zhì）企（qǐ）业价值不断走低（dī）。”