文/昆明优乐园和麦肯咨询总（zǒng）经理 Carrie

常（cháng）有机会与企（qǐ）业家（jiā）朋友（yǒu）们交流他们（men）的（de）困惑, 有一个很普遍话题: 组织变（biàn）革，既（jì）让他们感到兴奋，却又往（wǎng）往（wǎng）焦头（tóu）烂额。因为，变革，并不意味着一定成功或（huò）者带来改善；变革，往（wǎng）往（wǎng）导致内（nèi）部（bù）成员的激烈（liè）冲突以及精英的流失；究其缘由，企业变（biàn）革的路上，往往充（chōng）满太（tài）多（duō）的陷阱或误区。

企（qǐ）业面临着无（wú）数（shù）多的问题（tí），存在（zài）众（zhòng）多的改（gǎi）善机会。一不小心我们就采取头（tóu）疼医头、脚痛医脚的局部改良模（mó）式。这种变革往往（wǎng）从专业角（jiǎo）度出发，最终导致徒劳无功、收效甚微。正确的（de）做法是把企业当作（zuò）一个（gè）有机整体，系（xì）统思（sī）考（kǎo）、找（zhǎo）对真因（yīn）、聚焦关键，找到根本解，而非症状（zhuàng）解。企业（yè）唯有集中资源，重点突破瓶颈、才能取得阶段性的（de）变（biàn）革（gé）成效。

变革（gé）失败的原因不是缺乏正确的过（guò）程或技术不够完备，而（ér）是没有（yǒu）及时（shí）处理并解决那（nà）些与人相关（guān）的问题。 变革，不仅是制度、流程或战略的（de）改变，更是（shì）组织里每一个员工思维模式及（jí）行为（wéi）的改变。任何仅注重变革方案设计（jì）、而忽（hū）略了组织里人的情绪的变革，通常（cháng）阻（zǔ）力重重或无疾而终。因（yīn）此，企业不仅投（tóu）入资源于制度与流程（chéng）的设计，同（tóng）时（shí），还需要投入资源于组织员工思维（wéi）模式与（yǔ）行为的转变。只（zhī）有人（rén）事相（xiàng）宜，变革才能事半（bàn）功（gōng）倍。

企业的（de）衰落和人患病有相似之处（chù）：患病早期，不容易察（chá）觉，但却容易治（zhì）愈；待病入膏肓时，很（hěn）容易觉察，但却很难根治。企业也一样，一旦走下坡路，很有可能一落（luò）千（qiān）丈、坠入深渊（yuān）。此时，企（qǐ）业（yè）已经（jīng）人心涣散、财（cái）力不支，散失了最佳（jiā）的（de）变革契机。企（qǐ）业往往（wǎng）需要居安思（sī）危，在成（chéng）长或上升期，就（jiù）启动新的增长（zhǎng）模式，确保原有业务（wù）下滑（huá）之（zhī）前已有新的业务支撑。

变（biàn）革不等同于天（tiān）翻地覆或激进（jìn）！过于激进的变革举措，往往是脱离（lí）了群众（zhòng）、过高（gāo）地（dì）设置了变革目标（biāo）,最终导致（zhì）变革领导者的（de）一（yī）厢情愿与（yǔ）孤立无（wú）援。成功的变（biàn）革案（àn）例往（wǎng）往（wǎng）是循序渐进、持续改善，让组织大部分成员跟上节奏，同时确保短期成效、建立里程碑，鼓舞支持（chí）者再接再厉、吸引反对者加（jiā）入变革的行列（liè）。

半个面包是正确的妥协，半个孩子（zǐ）则是错误的妥（tuǒ）协！管理的本质就（jiù）是有（yǒu）原则的妥（tuǒ）协。但往往在变革过程中，充（chōng）满了冲突、抵抗（kàng）与混乱（luàn），领（lǐng）导人很（hěn）容易放弃原则（zé）、迷失初衷（zhōng）及目的。因此（cǐ），在变革的途中，我（wǒ）们（men）需要回（huí）顾、检讨、反省，放弃该放弃的立场、坚守（shǒu）该坚持的原则。

每一个组（zǔ）织都需要重构（gòu）未来，变革（gé）已成为企业常态！金融（róng）危（wēi）机中众多偶像公司的倒塌再次证明，并没（méi）有强者恒强这一自（zì）然法则（zé）。伟大与衰败，只有（yǒu）一线之隔。每（měi）一（yī）个（gè）企业家，均需（xū）要如履薄冰、自察反省，以免（miǎn）重蹈其他企业的覆辙；每一个（gè）企业家，均要学会理解变（biàn）革、驾驭变革，方能卓（zhuó）有成效。

优乐园和麦肯咨（zī）询.让组织变（biàn）革（gé）更（gèng）加卓有成效（xiào）

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