什么促成组织的（de）成功？本人（rén）认为，是正确的战略（luè）与匹配的组织能力互动的结果。纵（zòng）观商界，有雄心抱负（fù）或（huò）雄伟目标的企业比（bǐ）比（bǐ）皆是，真正（zhèng）成功者却寥寥无几。究其（qí）缘由,失败（bài）的关（guān）键在于缺乏与目（mù）标（biāo）或梦想相配称的组（zǔ）织能力。事（shì）实上，各（gè）级经理人的（de）领导（dǎo）力是构成组（zǔ）织能力最（zuì）为重要的部分。关于（yú）领导力（lì），古人有 “良（liáng）将入军，旌旗变（biàn）色，兵（bīng）随将（jiāng）转（zhuǎn）”的（de）概括。进入21世纪后，几乎所有企业的高管都面临着（zhe）相同的难题：领导人才供不应求。事实上，缺（quē）乏能够胜任重（chóng）要领（lǐng）导（dǎo）职位的（de）人（rén）才已经（jīng）成为当（dāng）今（jīn）管理者（zhě）所面临的最大挑（tiāo）战。既然领导力作（zuò）为组织重要的能力，那企（qǐ）业在（zài）发展领导力方面，现状如（rú）何（hé）？有（yǒu）什（shí）么（me）策（cè）略（luè）？

现状一，重（chóng）视不（bú）够，投（tóu）入有限

不少（shǎo）传（chuán）统的（de）组织，由于对领导力在企业发展中意义（yì）认识不足，在人力资源管理中，很少把（bǎ）发展领（lǐng）导（dǎo）力（lì）作为一项（xiàng）重要的工作来抓。首先，组织极少会把领（lǐng）导力发展作为一个重要的任务进（jìn）行规划及培育；其次，虽然培训不少（shǎo），但多数（shù）是操作技（jì）能、专（zhuān）业技术方面的内容，极少有针对（duì）不同层面经理（lǐ）人的（de）领导力发展的训（xùn）练项目。有少数企业也重（chóng）视经理人的领导力，但也就是一年安（ān）排1—2天的课程，组织在这方面的投入严重（chóng）不（bú）足。结果（guǒ）便是组织执行力差（chà）、员工流失率高、新业务（wù）由于缺乏胜（shèng）任的经理人才无疾而终。

现状二（èr），手段粗放，成效不佳（jiā）。

经理人的领导力发展，需要有科学合理的规划及执行。作（zuò）为经理人的关键素质，领导力（lì）的培育与发展绝非一朝一夕（xī）之事，需要企（qǐ）业系（xì）统思（sī）考、及早培育、精心管理。其中，包括发现高（gāo）潜质员工、利用混合（hé）的手段培育高（gāo）潜质员工、定（dìng）期评价发展效果。但多（duō）数组织由（yóu）于缺乏这（zhè）方面的专业人才，很难为（wéi）组织提供领导力（lì）发（fā）展（zhǎn）的策略建议，仅是采取（qǔ）较为主观（guān）的、粗（cū）放的方法来评价、提拔、任用（yòng）经理人。多数情况，均是抱佛脚（jiǎo）的态度，在业务急需时，临时任命经理人，潜藏（cáng）巨大的用人风险。结果往往是临危受命的经理人很难胜任重要的岗位。

根据（jù）麦（mài）肯发展中心的实践经验，我（wǒ）们认为组织可（kě）以遵（zūn）循以下的策略建议来发展领导力，加速组（zǔ）织能力建（jiàn）设：

策略建议一：结合业务发展目标,制（zhì）定各级经理人领导力发展计划

领（lǐng）导力的发展对象,不仅（jǐn）有（yǒu）中层经（jīng）理及（jí）基层主（zhǔ）管,尤为重（chóng）要的是高阶经理。唯有从上到下的改善与提高，领导（dǎo）力才有可能（néng）深（shēn）入（rù）并（bìng）渗透到组织每个角落，最终成为组织核心的价值与行（háng）为风格。因此，企业需（xū）要结合业务重点，制定覆盖组织各级经理人的领导（dǎo）力发展项目计划（huá）。

策略建议（yì）二（èr）：使（shǐ）用多种评价及发展（zhǎn）手段,加速（sù）经（jīng）理人（rén）领导力的发展

评价是领导力发展的基础工作。常（cháng）用的评价工具有（yǒu）角色演练、无领（lǐng）导小（xiǎo）组（zǔ）讨论（lùn）、性格测（cè）试、结构（gòu）化面试（shì）、公文框测试，通过多种（zhǒng）方式，让组织对每个经理人（rén）的领导（dǎo）力有清晰的认识，为经（jīng）理人制定（dìng）个人（rén）领导力发（fā）展计划提供依据。

目（mù）前（qián），国际、国内发（fā）展领导力的手段很（hěn）多，有课程训练、360°评价、教练辅导、短期（qī）项（xiàng）目、挑战性任务等，企业应结合自己（jǐ）的（de）文化（huà），混合使（shǐ）用以上各种发展（zhǎn）手段，以确（què）保发展计划的成效性。

总之，企业需（xū）要加（jiā）大（dà）对领导力（lì）的投入，找到行之有效的方法。有效的方法可以（yǐ）储备具有适当动（dòng）机、经验和技（jì）能（néng）的领导者，当企业（yè）需要时，能够有人立即走马上任，担当责（zé）任。