大多数（shù）的杰出领导者都有一个很重要的（de）共同点：他（tā）们的EQ都很高。专业能力只是主管应该（gāi）具备的基本能力，高的EQ，才（cái）能造（zào）就出（chū）真正卓（zhuó）越（yuè）的（de）领导人。尽管每个人的EQ生来就不一样，但是只要采取正确的方法，领导者仍然可以培养（yǎng）出很高（gāo）的EQ。您（nín）知道EQ是由哪（nǎ）些要素所组成（chéng）？要有系（xì）统地提（tí）高EQ，经理人应该采（cǎi）取（qǔ）哪些行动？    

每一位企业人士（shì）都（dōu）知道这么一个故（gù）事：一位很有智慧且能力（lì）很强的主管，被拔（bá）擢到领导者的地位，最后却落到失（shī）败的下场；他们也大多知道另一（yī）个故事：一位拥有充实--但非杰（jié）出--知识及（jí）技能的人，被拔擢到（dào）相同的位置后，却一路飞黄腾（téng）达。 这两个故事，显然支持一般人普遍认同的一个观点，那（nà）就（jiù）是在（zài）寻找一位具备（bèi）"正确内（nèi）涵"的领（lǐng）导者时，与其说是一个科学（xué）过程，不如说（shuō）与艺术更有关连。毕竟，卓越领导者的个人风格因人而（ér）异（yì）。                  

有（yǒu）些领导者个性温和，善于分（fèn）析（xī）事理：有些领导（dǎo）者则喜欢高高在（zài）上地发号施令。同样重要的是，不（bú）同情境往往要不（bú）同的领导风格。例如在购（gòu）并另一家公司时，最好派一位个性细腻（nì）且善于协商的人主其事；如果（guǒ）公司已陷入危机，亟待大力整顿时，就（jiù）需要一位能施展魄力的领导者。                       

大多数有效领导者有一（yī）个很重要的共（gòng）同点：他们的EQ（emotional intelligence）都很高（gāo）。 

多数有效领导者有一个很重要的共同点：他们（men）的EQ（emotional intelligence）都很高（gāo）。我并（bìng）不是说智商（IQ）或（huò）专业技术能力不（bú）重（chóng）要，它们和领（lǐng）导者是否优（yōu）秀当然有关连，不过它们多半（bàn）是（shì）"门槛能力"（threshold capabilities），亦即是它们是晋升为主管应（yīng）具备（bèi）的入门（mén）能力。

多（duō）研（yán）究明显显示（shì），EQ才是（shì）卓越领导的必要（yào）条件。就算某人受（shòu）过全（quán）世界最好的学术训练、拥有最敏锐的观察力、善于分析事理，且能源源不断地想出各式各样的绝佳点子，但如果他（或她）的EQ很低（dī），仍然称不上是一位伟（wěi）大的（de）领导者。

过去一年（nián）来，我（wǒ）和几位同事致（zhì）力于EQ的研究，企图了解EQ和工作绩效（xiào），特别是和领导（dǎo）者的工作绩效之间的关系（xì）。我们观（guān）察到EQ如（rú）何（hé）左右人们（men）的工（gōng）作表现。下文（wén）将一一探讨这些问（wèn）题，并分别剖析构（gòu）成EQ的五个要素：自我意识（self-awareness）、自我调节（self-regulation）、激励（motivation）同理心（xīn）（empathy），及社交技（jì）巧（social skills）（请参阅附录一：EQ的五大要素）。

评估 EQ

多数大公（gōng）司（sī）都聘请有（yǒu）经验丰富的心理学家（jiā），藉着开（kāi）发（fā）目前已广为人知的"能（néng）力鉴定模型"（competency model），用来寻找、训（xùn）练及培育公（gōng）司里有领袖潜（qián）力的（de）明（míng）日之星。这些心（xīn）理（lǐ）学（xué）家亦（yì）针对（duì）基层主（zhǔ）管设计出（chū）类（lèi）似（sì）的能力鉴（jiàn）定（dìng）模型。最近（jìn）几年，我搜集并分析了一百八十八家公（gōng）司的能力鉴（jiàn）定模型，其（qí）中（zhōng）大多是（shì）全球知名的大企业，包（bāo）括朗讯（xùn）科技（Lucent Technologies）、英国（guó）航空公司，及苏（sū）西信托公（gōng）司（Credit Suisse）等。

在分析这些企（qǐ）业所采（cǎi）用的能力鉴定模型时，我希望能归（guī）纳出，究竟（jìng）是（shì）什（shí）么（me）能力可以让员工有卓越的表（biǎo）现，同（tóng）时我想要进一步（bù）了解（jiě），该能（néng）力对工作绩效影响（xiǎng）程度为何（hé）。我把这些大企业鉴定员工的能（néng）力粗分为三类：

一、纯粹（cuì）技（jì）术性技能，如会计（jì）、事业规则；

二、认（rèn）知能力，如（rú）分析推理；

三（sān）、能展（zhǎn）现EQ的能力，如与他（tā）人合作（zuò）的能力、领（lǐng）导及推动变革的成效等。

在设计某些能力鉴定模型时，心理学家会请大公（gōng）司的资深经理人明白地说出，哪类能力最能描述组织内大多数杰出的领导者。在设计（jì）另些（xiē）模型时，这些心理学家则（zé）使用较客观的标准，如事（shì）业部门的获利率，去评估高阶经理人的领（lǐng）导能力，以明了（le）所谓的明星级（jí）主管是否（fǒu）真的优于较平庸的（de）主（zhǔ）管。

接（jiē）下来（lái），心理学（xué）家开始进行密集的访谈及测验（yàn），并做成绩评比。此一过程最（zuì）后产生一张（zhāng）清单，上面列出一位有效（xiào）领（lǐng）导者（zhě）应（yīng）具备（bèi）的要件。这类清单包含的项目（mù）从七个（gè）到十五个（gè）不等（děng），如主动积极、有策略性眼光等。

当我仔细（xì）分析（xī）这些资料时（shí），发现（xiàn）了一件令人惊讶的事实。没错，智商的确是卓越绩效的（de）动力（lì）之一，而具备远（yuǎn）大的眼光（guāng）及有长远的（de）方向等（děng）认知能力，对一位领导（dǎo）者（zhě）来说也很重要，然而当我精确计（jì）算（suàn）纯技术技（jì）能、智商及EQ对卓越绩效的贡献比重时，却发现任何（hé）层级都一样：EQ对卓（zhuó）越绩效（xiào）的（de）贡献比重是其（qí）余两（liǎng）者（zhě）的两倍。

我的分析结果进一步显示（shì）：愈到（dào）组织高层，EQ愈（yù）显得重要，而技术技能的差异则愈发不相（xiàng）干。

换言之，一个人的阶级越高，他又被视为绩效高手，那么他的卓（zhuó）越绩效（xiào）一定（dìng）和其EQ成正（zhèng）比关系。在比较高阶领（lǐng）导者中的绩效高手（shǒu）和表现平平者的能力时（shí），近百分之九十是EQ，而（ér）不是认知能力方面的差异。

其他学（xué）者的（de）研究也证实，高EQ不（bú）仅能造就出卓（zhuó）越（yuè）的领袖（xiù），也（yě）有助于他们（men）带领员工发挥潜能，从而创造出（chū）优越（yuè）的工作绩效。已故的人（rén）类及（jí）组织行为（wéi）知名学者麦克里兰（David McClelland）的发现，就是一（yī）个很好的例子（zǐ）。

一（yī）九六六年，麦克里兰以一家全球（qiú）性食品公司为（wéi）对象进行一项研究。他（tā）发现，凡具备极（jí）EQ的（de）资深经理人，他（tā）们所领导的（de）事业部（bù）门每（měi）年营收（shōu）达成率竟然超过目标二成。至于那些（xiē）EQ很低的资深经理人，他们所领导（dǎo）的事（shì）业部门年营收达成（chéng）率则低于目标二（èr）成。有趣的是，不论是位于美国本（běn）土，还是位于（yú）亚（yà）洲或欧洲（zhōu）的（de）事业部（bù）门，麦（mài）克（kè）里兰的研究结果并（bìng）无（wú）任何差（chà）异。

这些数字透露了一个极有说服（fú）力（lì）的事实，也就是领导者的EQ和（hé）组织成功之间的关连（lián）。同样重（chóng）要的是，研究结果显示（shì），只要采取正确的方法，领导（dǎo）者（zhě）也（yě）可培养出很高的EQ。（请参阅附（fù）录二（èr）：EQ能经（jīng）由学习获得吗？）

EQ要素一：自我（wǒ）意识

EQ总共包（bāo）含了五大要素，第一（yī）个就（jiù）是自我意识。其实早在数（shù）千年前，特耳（ěr）菲（Delphi，希腊古都，有以神谕著（zhe）名的阿（ā）波罗神殿）就有"认识你自己"的神谕（yù）了。自我意（yì）识意指一（yī）个人能（néng）深刻了解本身（shēn）的情绪（xù）、优缺点、需要（yào）及冲动等。自我（wǒ）意识高的人，既不会过度挑剔他人（rén），也不会有不（bú）切（qiē）实际（jì）的（de）奢（shē）望。相反地，不论是（shì）对自己或对他人，他们都诚实以待。

自我意识高的人（rén）清楚晓（xiǎo）得（dé），他（tā）们的心（xīn）情不仅会影响自己（jǐ），也（yě）会影响（xiǎng）到周遭的人，乃（nǎi）至（zhì）于他们的工（gōng）作表（biǎo）现。自我意识高（gāo）的某甲清楚知道，与其面对一个（gè）紧迫（pò）的截止期限，把自己弄得紧张（zhāng）兮兮的，还不（bú）如事先（xiān）作好（hǎo）计（jì）划，早一点把工作做完（wán）。自我意识高的（de）某乙，面对一个要求非常高的客户，清楚了解自己的情绪一定会（huì）受到该客户严（yán）刻挑（tiāo）剔的影响，免不了会（huì）有挫折感。他也会抱怨："客户在一些小地方不断挑毛病，害得我们（men）无法按时交货（huò）。"尽（jìn）管心里嘀咕，某（mǒu）乙仍会（huì）压抑自己（jǐ）忿忿（fèn）不平的情绪，转而去做一些建设（shè）性的事。

一个（gè）自我（wǒ）意识高的人不仅认识自己的情绪，也相（xiàng）当（dāng）了（le）解自己的（de）价值观和（hé）所要追求的目标（biāo）。他（tā）知（zhī）道（dào）自己努力的方向（xiàng），也知（zhī）道（dào）为什么要这样做。例如（rú），他可能会拒（jù）绝另一家（jiā）公（gōng）司高薪（xīn）挖角的诱惑，理（lǐ）由可（kě）能是，在那家公司工作并不（bú）符合自己的（de）原则或长期目标。

反观（guān）一个自我意识（shí）低的人，很可（kě）能（néng）禁不起同样的挖角诱惑，而压（yā）抑住原本已很脆弱的价（jià）值观。两年后，他抱怨道："当时我（wǒ）看（kàn）到待遇很高，所以我就签下了合（hé）约（yuē）。谁晓（xiǎo）得这（zhè）个工（gōng）作这么（me）无聊，对我来（lái）说一点意义也（yě）没有。"作任何决策时，自（zì）我意识高的人一定会慎重（chóng）考（kǎo）虑自己的价值观（guān），会选择能让他们发挥所（suǒ）长的工作。

一个自我意（yì）识高的人有什么（me）特征呢（ne）？

首先，也是最（zuì）重要的一个特征（zhēng），就是这个人很坦诚，以切合实际的（de）态度对（duì）待自（zì）己（jǐ）。一个自我意识高的人，会很坦白且不偏离（lí）事（shì）实地--不见得是真（zhēn）情流露地（dì）剖白--说出自己（jǐ）的情绪（xù），及（jí）他们对工作（zuò）可（kě）能产生的影响（xiǎng）。

以我认（rèn）识的一家（jiā）大型百（bǎi）货公司的经理人为利，她对公司针对个（gè）人（rén）购物者即将推出的一项新（xīn）服务持（chí）保留态度（dù）。她马上将自己的感觉反应（yīng）出来。她对同（tóng）事及上司坦白说出："我很难推辞这项任务。我自己实在没有意愿，但我别无选择，因为这是上（shàng）级交办的（de）事（shì）。请给我一点时间，看（kàn）看能（néng）不能（néng）把（bǎ）这（zhè）件事情做好。"由于她很坦诚地说出（chū）自己的感觉，一周（zhōu）后，她转（zhuǎn）变（biàn）态度，开始完全支持（chí）这（zhè）项任务了。

公司（sī）在招（zhāo）募新人（rén）时，常要求应征者说出自（zì）己的感觉，以测验他们（men）自（zì）我意识的高低。例如，主（zhǔ）考（kǎo）官可能会请（qǐng）应（yīng）征者回忆，他们以前是否有情绪失控，而事后感到（dào）后悔的事情（qíng）。那些自我意识高的应征者，通常会坦白以后，并笑着（zhe）叙述自（zì）己过去发（fā）生的（de）糗事。自我意识高（gāo）的（de）人另有一个特征，就是他（tā）们具有（yǒu）自我解（jiě）嘲式的（de）幽默感。

到（dào）了年终（zhōng）考核员工工作（zuò）绩效时，是经理（lǐ）人确（què）认员工自我意（yì）识高低的另一个时机（jī）。自（zì）我意识高的员工了解自己（jǐ）的优缺点，也不会逃避此一话题，甚至会热切期（qī）待他（tā）人提供建设性的批评（píng）。反（fǎn）观那些（xiē）自（zì）我意识低的员工，常视要求他们改进的建议为一（yī）种威胁，或要他们（men）承（chéng）认失败（bài）。

从一个人（rén）散（sàn）播出来的自信，亦可（kě）评断其自我（wǒ）意识的高低。自（zì）我（wǒ）意（yì）识高的人（rén），清楚了（le）解（jiě）自己的本事（shì），因此不太可能因为承接超过自己能力以外的任务而失败。他们也知道何（hé）时该开口请求他人伸出援手。他们在工作上承担的风险，事先都加以计算过。如果事先知道自己（jǐ）一个人做（zuò）不来，他们不会主（zhǔ）动要求（qiú）接受挑（tiāo）战。简言之，他们会（huì）量力（lì）而为。

有位中阶经理人（rén）受邀请参加由该公司最（zuì）高主管主（zhǔ）持的策略（luè）会议。尽（jìn）管她是与（yǔ）会者中最（zuì）资浅的一位，她并没（méi）有一直（zhí）保持沉默，用最虔敬的态（tài）度聆（líng）听（tīng）其（qí）他人的发言，或表现出很（hěn）畏惧的样子。她知道自（zì）己有（yǒu）很（hěn）不错的头脑（nǎo），也很（hěn）懂得如何表达自己的想法，于是针对公司的策略提出中肯的（de）建议。她并未涉及自己一（yī）知半解的领域（yù），因（yīn）为她清楚（chǔ）知（zhī）道自己的能（néng）耐。

自（zì）我意识高的（de）人，清楚了解自己的本事，因此不太可能（néng）因为承接超过自己能（néng）力以外的任务而（ér）失败（bài）。尽管自我（wǒ）意识（shí）对一个（gè）企业有诸多的好处，我们的研究却（què）显（xiǎn）示，在寻找未来的（de）领（lǐng）导者时，许（xǔ）多资深经理（lǐ）人却未给予（yǔ）应有的重视（shì）。许（xǔ）多经理（lǐ）人误（wù）以为坦白（bái）表达自己的感情是一种（zhǒng）懦弱的象（xiàng）征，因此当员工敢公开承认自己（jǐ）却失时，并未给予（yǔ）他们一样的尊重（chóng）。在经（jīng）理人心目中，这些（xiē）知难（nán）而退（tuì）或很快就打（dǎ）退堂鼓的员工，还没有"强悍到"能够领导其（qí）他人的地（dì）步。这些资（zī）深经理人的（de）想法完全（quán）错了。一般人不仅不会瞧不起坦白的人，反而会（huì）更（gèng）加敬佩和（hé）尊重（chóng）他们。其次，一位领导者必须根据对自己，乃至于对他（tā）人能力的正确（què）掌握（wò），作很多（duō）的决策。例如，我（wǒ）们是否（fǒu）有能力管（guǎn）理（lǐ）拟购并的公（gōng）司？我们（men）是否在半年内推出新产品？对（duì）自己诚实（shí）的人，也就（jiù）是自我意识高的人，也会用相同的态度对待（dài）自己（jǐ）所管理的企业。

EQ要素二：自我（wǒ）调节

生理上的冲动（dòng）左右了人（rén）类的情绪（xù）。尽管（guǎn）人不可能完全没有情（qíng）绪，但我们却能透过一些（xiē）方法来加以管理。自我（wǒ）调节是EQ的第二个要素。它就像是一种持续自我对话的过程（chéng），使（shǐ）我们（men）不必受（shòu）制于（yú）经常（cháng）上下波动的情绪。习于作此自（zì）我对话的人，和他人一样，也会（huì）碰到情绪的高低潮，不过他们却学会了控制自己情绪的方法，甚至能将陷于低潮的情绪导引（yǐn）到对自己有利的地方。

假（jiǎ）设一家公（gōng）司召开董（dǒng）事会，某高（gāo）阶主管亲眼目睹（dǔ）自己所带（dài）领（lǐng）的一个小组，简报时（shí）错误百（bǎi）出（chū）。事后（hòu），大家的心情都（dōu）很低（dī）落。该主管当然很想拍桌子（zǐ）大发一顿脾气，高声痛斥小组令他（tā）丢（diū）人现眼；或慢（màn）慢踱着方步（bù），用（yòng）冰冷的眼光（guāng）狠狠地瞪着小组每一位（wèi）成员。

但如果该主管懂得自我调（diào）节的妙用，他（tā）就（jiù）会选择另一种方法。他会很小（xiǎo）心地选择等一下要用的（de）字眼，一方面指（zhǐ）出该小（xiǎo）组的确作了一（yī）次差劲的简（jiǎn）报，但会（huì）尽（jìn）量避（bì）免遽下断（duàn）语（yǔ）。接（jiē）下来，他会（huì）设法（fǎ）找出（chū）简报失败的原因：是个（gè）人努力不够？还是（shì）有其他干扰的因素？主（zhǔ）管自（zì）己有（yǒu）没有扮演好他的角色？

想（xiǎng）好这些问题后，该（gāi）主（zhǔ）管（guǎn）召（zhào）集所有小组成员来他的（de）办（bàn）公室，摊开（kāi）整个事件，并坦诚说出自己的感觉。然（rán）后，他把自己分析该事件（jiàn）的结果（guǒ）告（gào）诉他（tā）们，并提出（chū）一（yī）个妥当的解决之道。

自我调（diào）节对领导者（zhě）而言为什么（me）那么重要呢？

首先：一个能够控制自己情（qíng）绪及冲动--也就是讲理--的（de）人，有办法塑（sù）造出一个可以彼（bǐ）此信赖的公平环（huán）境。在这样的环境下，组织（zhī）政治和内部斗争将（jiāng）大大减少（shǎo），生产力则相对提高。优秀人（rén）才将闻风前来投靠，不会轻易受高薪的（de）诱惑，被挖角（jiǎo）到竞（jìng）争对手的（de）阵营。

此外，自我调（diào）节（jiē）甚至能发（fā）挥上行下效的功（gōng）用。当主管以态度冷静文明时，大概没有（yǒu）可能被别人指为是一个易怒的人吧（ba）！一（yī）个企业的高（gāo）阶层中脾气暴躁的主管愈少，即（jí）表示整个（gè）企业找不到几个这种人。

从竞争的角度来看，自我（wǒ）调节也（yě）是领导（dǎo）者（zhě）不可或缺（quē）的一个要素。所有人（rén）都（dōu）知（zhī）道，今日（rì）商场上充满各种（zhǒng）不确定与变数。每天都有企业购并或（huò）拆（chāi）伙的新闻。新（xīn）科技以前所（suǒ）未有（yǒu）的速度不断地（dì）推（tuī）陈出新。惟（wéi）有能冷（lěng）静（jìng）管理（lǐ）自己情绪（xù）的经（jīng）理人，才能跟（gēn）得（dé）上商（shāng）场上飞快的脚步。

当管理当局（jú）宣布即将要推出一项新方案时，他（tā）们不会惊（jīng）慌失措，匆忙决定（dìng）采（cǎi）取行动；相反地，他们会冷静地思考，积极搜集资（zī）讯（xùn），听听更多人的意见。一（yī）旦公司正式执（zhí）行该方案（àn），他们（men）就能全力配合。

某些（xiē）时候，他们甚至扮演（yǎn）带头向前冲的角色。我们来看看某大型制造商的例（lì）子。五年（nián）来，该公司一（yī）向购（gòu）买某应（yīng）用软件程序，供经理（lǐ）人搜集及汇整（zhěng）资料（liào）、拟定公司策略计划，并制作报告呈（chéng）报上（shàng）级（jí）。有一天，管理阶层突然宣布，公司（sī）决定安装另一（yī）种应（yīng）用软件，并全面取代（dài）旧有软件。

所有人都在（zài）私下抱怨，认为此举将严重影响既（jì）定的工作进度（dù）。其中一位经理却相（xiàng）当地冷静。她仔细评估了（le）新旧软件的优缺点，相（xiàng）信新软件很有潜力，能（néng）大大提升工作效（xiào）率。她积极（jí）参与新软件（jiàn）的（de）训练课程--许（xǔ）多同时都拒绝受训--最后被拔擢为好几个事（shì）业（yè）单（dān）位的主（zhǔ）管。部分原因即是，她能（néng）有（yǒu）效（xiào）运用（yòng）公（gōng）司引进的新科（kē）技。

一个懂得管理本身情（qíng）绪的人，将给人一种正直的形象。它不仅是一种个人的美德，也（yě）是（shì）整个企业的一大竞争优势。

我（wǒ）愿意进一（yī）步说（shuō）明自我（wǒ）调节对领（lǐng）导者的重要性。一个懂（dǒng）得管理本身情（qíng）绪的（de）人（rén），将给人一（yī）种正（zhèng）直（zhí）的形象。它不（bú）仅是一种个人的美德（dé），也是整（zhěng）个企业的一大（dà）竞争优势。商场上出现许多搞得两败俱伤或身败名裂的（de）消（xiāo）息（xī），都是因（yīn）为当事（shì）人太（tài）过冲动的缘故（gù）。

许多经理（lǐ）人未经（jīng）深思熟虑，就用不正当（dāng）的（de）手段赚取利润，或用不当的科（kē）目开销花（huā）费，或挪用公款，或私心滥（làn）权。其实，他们（men）也（yě）是有（yǒu）机会朝正途走的。反观那些懂得（dé）自我调（diào）节的经（jīng）理人，就不会轻易受到类似的诱惑。

我们再来看另一家大型食（shí）品（pǐn）公司的例子。该公司和当地配（pèi）销商打交道时，负责（zé）这（zhè）项业务（wù）的一位资深主管，一向以作风（fēng）诚实闻名（míng）。他会（huì）定期公布公司生产成本的详细资（zī）料，让（ràng）配（pèi）销商清楚了解该公（gōng）司的价格结（jié）构（gòu），给配（pèi）销商一种该公司作风很实在（zài）的印象（xiàng），因此（cǐ）和配销商谈（tán）判进（jìn）货价格事时（shí），很少出现（xiàn）双方争（zhēng）得脸（liǎn）红脖子（zǐ）粗的情景（jǐng）。现在状况出现了。

为了提高公司获利率，该主管突然有一（yī）股冲（chōng）动，想要保（bǎo）留（liú）一（yī）部分的成本资料不让配销商知道。然而，衡量（liàng）过公司长远利（lì）益后，他（tā）却克制了此一不当的（de）冲动。他发现，任（rèn）何时（shí）候，公（gōng）司都不能为（wéi）了获得短期（qī）的利（lì）润，破坏先前和配销商辛（xīn）苦建立的良好关系。

经过上述（shù）的讨论，我们不难发现自我调节的特征（zhēng）：具（jù）有反省能（néng）力，凡事都深思熟虑；不（bú）怕面对不确定与各种变革；为人正（zhèng）直（zhí）--能够对不当的冲动说不。

和自我意识一样，自我调节（jiē）也未（wèi）受（shòu）到应有的重视。那些（xiē）善于（yú）控（kòng）制自己情绪的（de）人，往往被视为过于老成持重--其慎重处（chù）理事（shì）情（qíng）的态度（dù），当被视（shì）为缺（quē）乏热（rè）情。而那些脾气暴躁的人（rén），则被视（shì）为"典型的"领袖人（rén）物。他们那种暴跳如雷的脾气，被认为是具备（bèi）领（lǐng）袖特质及（jí）强大权利的表征。可是当（dāng）这类（lèi）主管被拔擢为领导者（zhě）时，他们的（de）脾气反而会（huì）害了自己。根（gēn）据我所作的研究结果显（xiǎn）示，坏脾气绝非构成一位优秀领（lǐng）导者的先决条（tiáo）件。

EQ要（yào）素三：激（jī）励

如果有一个（gè）东西是所有优秀领导者都具备的，那就是激励了。受到激励（lì）的驱策，领（lǐng）导者会全力追求超（chāo）越自我的（de）成就感，也会设法督促部属跟随（suí）自（zì）己的脚步。"成就感"是这里的关键字。许（xǔ）多人均受外在（zài）因素的激（jī）励，如更高（gāo）的薪水（shuǐ）、更好听（tīng）的头衔，或到更有名的（de）企业工作（zuò）所带来（lái）更高的社会地（dì）位等（děng）。反观那（nà）些一心想要成为优秀领导者的人，反而会选择到能（néng）够让他们发挥所长，让他们（men）在工（gōng）作岗位上有（yǒu）成就（jiù）感（gǎn）的地方工作。

受到激（jī）励的驱（qū）策，领导者会全（quán）力追求超越自我（wǒ）的（de）成就感，也会设法督促（cù）部属跟随自己的脚步。如（rú）果你要的是真正有潜力的领袖人才，应（yīng）如何辨识出谁（shuí）是（shì）受到外在因素的驱策，谁是（shì）真的想要（yào）追求工（gōng）作（zuò）上的（de）成（chéng）就感呢？第一个（gè）特征是当事人对工作的热情（qíng）（成就驱动力（lì）：乐在工作）这种人（rén）希望（wàng）接受更有创意任务（wù）的挑战、乐（lè）于学习新事物，而且当（dāng）他们完成任务时，会（huì）感到（dào）无比的骄傲。这种人常（cháng）表现出过人的工作（zuò）精力，似乎永远也（yě）不满意于现状。他们不断地（dì）质（zhì）疑为什么要（yào）这样（yàng）做。综言之（zhī），他们热切地想要找出新的（de）工（gōng）作方法。

某（mǒu）化妆品（pǐn）公（gōng）司的一位经理，对（duì）现（xiàn）场销（xiāo）售人员必（bì）须花两个星期时间（jiān），才能把销售报（bào）告送给他的漫长过（guò）程，感到相当（dāng）沮丧（sàng）。最后，他想出了一个解决方法。他利用一套最新的自动电话追踪系统，每天（tiān）下午五点自动呼叫每一位销售（shòu）人员。销（xiāo）售人员接到呼叫讯号后，立刻键入（rù）当（dāng）天拜访客（kè）户的次数及成交笔数等资料。于是乎（hū），此一新（xīn）系（xì）统（tǒng）将销售报告回传流程，从（cóng）两周有效缩短（duǎn）为几个小（xiǎo）时。

这个故事说（shuō）明（míng）了高成就感的人有（yǒu）另两项特征：一是他们不（bú）断地提高对自己的要求；二是他们习（xí）于登记分数。

以第一（yī）个特征来说，在主管打年终考绩时，这种人经常主动想主管要求新挑战。当然，一个自我意识高，且有内在激（jī）励诱因的人，一定知道自己能（néng）力的限制，但他们绝不会设定能轻（qīng）易达（dá）成绩效目标。

其（qí）次，一个希（xī）望不断超越自我期许的人，一定（dìng）很想知（zhī）道自己（jǐ）、工（gōng）作团队，乃至于整个（gè）公司的工作（zuò）进度。（成（chéng）就驱动力：迅速反（fǎn）馈）

那些（xiē）不（bú）想追求工作成（chéng）就感的人（rén），对工作进（jìn）度到哪里（lǐ）及最（zuì）后的成果并不感兴趣。反观那（nà）些（xiē）受到工作成果激励的人（rén），常记录及追踪一些指标数字，如获利率及市场占有率等。我认识一位基（jī）金经理人，每天早晚都要上网查阅资料，拿自己管理的股（gǔ）票基金价格和四个产业（yè）基准作比较。

有（yǒu）趣（qù）的是，看（kàn）到不利于己的成绩时（shí），那些有高激励诱（yòu）因的人并不气（qì）馁，仍会保（bǎo）持乐观的态度。碰到挫（cuò）折或失败，很容易让人感到心情沮丧或低落时，自我调（diào）节（jiē）和成就感激励诱因加在一（yī）起，即有助于克服这类心理障碍。这里就有一个很好的例子。某大型投资理财（cái）公司的业绩一（yī）向良好，不料好（hǎo）景（jǐng）不长，受到（dào）经济不景气的拖（tuō）累，该公司（sī）已连续三（sān）季出（chū）现亏损，导致三家公司客户转到其他（tā）同业去（qù）了。

不少经理人怪罪外在大环境，也有人认为（wéi）是个人因（yīn）素导（dǎo）致公司遭到挫折。只有一位基（jī）金经理人指（zhǐ）出，此（cǐ）刻（kè）反而是促成公司转（zhuǎn）型的（de）大好（hǎo）时机。两（liǎng）年后（hòu），她被拔（bá）擢（zhuó）为（wéi）资深（shēn）主管。她回忆（yì）该次经历到（dào）："那是我一（yī）生（shēng）当中所碰过最棒的一件（jiàn）事。我（wǒ）从那次经验学到（dào）了（le）太多的功（gōng）课。"

想要知道部属是否受工（gōng）作成就感诱因（yīn）的激（jī）励（lì），这里还（hái）有另一个线索：对公司的忠诚（chéng）度。

如果员工热爱（ài）工作，他（tā）们一定也（yě）热爱提（tí）供他（tā）们就业机会（huì），并让他们（men）从工作（zuò）中获得成就（jiù）感的公司。这种人倾向于（yú）长期待（dài）在同一家公（gōng）司，不（bú）会（huì）轻（qīng）易受到竞争对手（shǒu）高薪的诱惑（huò）。

我们不难理解，为什么（me）一个受工作成就感诱因激励的人，较（jiào）有可能变成一位优秀的（de）领导者。如果你习惯为（wéi）自己设定较高（gāo）的（de）绩效目标，当（dāng）你爬到企业的高位时，是不是也会为公司设定较高的绩效目标？同（tóng）理，超越既定目标及（jí）随时记录工作进度的（de）习（xí）惯，也会传染给下面的（de）员工。

一个拥有这些特质的领（lǐng）导者（zhě），一定会被（bèi）一群具有类似特质的（de）经理人所围绕。物（wù）以类（lèi）聚嘛！当然，乐（lè）观和（hé）组织忠（zhōng）诚绝（jué）对是优（yōu）秀领导者不（bú）可（kě）或缺的要素（sù）。试想如果一家公司（sī）的领导（dǎo）者没（méi）有这两（liǎng）个要素，会是一个什么样的情（qíng）景？

EQ要素四（sì）：同理（lǐ）心

构成领导（dǎo）者的五大要素中（zhōng），同理心恐怕是最（zuì）容易辨认的了。在我们的（de）人生经历当中，都曾碰过（guò）富有爱心及处处为他人着想的老师或朋友，也曾遇到（dào）过毫无爱心、从不替旁人（rén）设（shè）想的教练或上司。可是到了商场上，如果（guǒ）有具备此一（yī）特质的（de）人（rén）出现在（zài）眼前，我们却吝于夸（kuā）赞，更不用说奖励他了。这个特质似乎不适合存在于将本求利、一切讲究现实的（de）商场环境。

同理（lǐ）心在（zài）管理实务（wù）上的（de）应用是，领（lǐng）导者应将（jiāng）员工的感受，连同其他（tā）因（yīn）素作全盘的考量，以（yǐ）作（zuò）出最睿（ruì）智的决策（cè）。同（tóng）理心并不是说，一个人的心肠要软（ruǎn）到"什么事情（qíng）都要考虑他（tā）人的感受"。对一个领导者（zhě）来说，同理心不表示为（wéi）了讨好所有人，自己一定要和别人有一样的心情。那不是像一场（chǎng）梦魇，什（shí）么事都不要做了？同（tóng）理心在管理实（shí）务上的应用（yòng）是，领导者应将员工的感受连（lián）同其（qí）他因素（sù）作（zuò）全盘的考（kǎo）量，以作出最睿智的决策。

请看以下的实例。

两家大型经（jīng）济商（shāng）决定（dìng）合并，结果造成许多职位必（bì）须（xū）裁撤的窘境（jìng）。其中一个事（shì）业单（dān）位的（de）主管立刻召集所有员（yuán）工，用很沉痛的语调宣（xuān）布这项不幸的消息，同时公布公司将裁减的员额。另（lìng）一（yī）个事（shì）业单位的主（zhǔ）管（guǎn）却采取不同（tóng）的做法（fǎ），他也发表（biǎo）了一场演讲，不过他（tā）很直（zhí）率地道（dào）出他的忧虑与困（kùn）惑，同（tóng）时答应员工随时告（gào）知（zhī）他们（men）最新消息，且会公平地（dì）对待所有员工。

两位主管最大的不同就在于（yú）同理（lǐ）心（xīn）。第一位（wèi）主管过（guò）于担心自（zì）己（jǐ）的前途（tú），以至未（wèi）考虑到比他更焦虑的员工的（de）感（gǎn）受；第二位（wèi）主管从直觉知道员工（gōng）可能有的感受，他的话语中即流（liú）露出他乃（nǎi）是真心感受到员工的忧虑。如果（guǒ）第一位主管（guǎn）的部门因为（wéi）许多员工士气低落，优秀人才（cái）纷纷离去，而整（zhěng）个跨掉，你会（huì）觉（jiào）得意外吗？反之（zhī），第二位主管仍然受到部属的爱戴，优秀人（rén）才并（bìng）未离职，部门生产力依然不输以往（wǎng）。

每（měi）一个曾参（cān）加过工作团队人（rén）都能（néng）作证，领导者最难掌握（wò）的，就是团队成员（yuán）捉摸不定的情绪。处在今日的竞争环境，领导（dǎo）者应具备同理心的理（lǐ）由至（zhì）少有三个：工作团队愈来愈流行（háng）；全球（qiú）化的脚步愈（yù）来（lái）愈快；以及公司愈来愈需要留住优秀（xiù）人才。

让（ràng）我们来看一看一（yī）个人应如何迎接带领一（yī）个工作团队的（de）挑战。每一（yī）个曾（céng）参加过工作团队人都（dōu）能（néng）作证，领导（dǎo）者最难（nán）掌握的（de），就（jiù）是团队成员捉摸不定的情绪。领导者常要求（qiú）所有人达成共识，接下来才（cái）能办事。

不幸的是，连两个人都很难产生（shēng）一致的（de）意（yì）见，更不用说有许（xǔ）多人组成的工作团（tuán）队了。有时，甚至一个只有四、五个成员的工作团队（duì），里面都有搞（gǎo）小团体（tǐ）的事情。为了一点小（xiǎo）事争论不（bú）休，更是（shì）家常（cháng）便饭。因此，团（tuán）队领导者必须察（chá）觉且（qiě）了解所有成员（yuán）不同的观点（diǎn）。

某大（dà）型资讯科技公司的一位（wèi）行销经理（lǐ），被管（guǎn）理当局任命去管（guǎn）理一个另人头痛（tòng）的团（tuán）队，即需面对上述（shù）棘手的问题。该团队的工作负荷量过重，进度（dù）严重落后，所有成员均乱成一团。每一个（gè）人的神经（jīng）都很紧张（zhāng）。很显然地，仅在改（gǎi）善工（gōng）作流程上着手，还不足以恢复该团队的元气（qì），并让它（tā）重新成为公司里的一个高（gāo）效率的团队（duì）。

于是这（zhè）位新上（shàng）任的经理采取了几个步骤。她（tā）安排一连串的一对（duì）一面谈，倾听团队中每一位成（chéng）员（yuán）的心声。她希望籍此了解（jiě）团队成（chéng）员为什么（me）有挫（cuò）折感、对周遭同（tóng）僚的评价为何，以及为什么（me）会觉得自（zì）已被（bèi）忽视。

接（jiē）下来（lái），她鼓励每一个（gè）人开诚布（bù）公地说出（chū）自（zì）已心里（lǐ）的委屈，并提出有（yǒu）建设（shè）性的建议（yì），期望籍此把大家（jiā）的心连在（zài）一块儿。她的同理心帮助她了解团队成员（yuán）的情绪成分，结果不仅（jǐn）帮助该团（tuán）队发挥了高度（dù）的团队（duì）合作精（jīng）神，「生意量也相对（duì）增（zēng）加了」--该公司内部许多单（dān）位纷（fēn）纷向（xiàng）它求助。

全（quán）球化是（shì）日益重要的（de）另（lìng）一个理由。跨文化之间的对话，常（cháng）引起不必要的误会（huì）或错误。同（tóng）理心正（zhèng）好是解药。

富（fù）有（yǒu）同理心的人，善（shàn）于解读肢体语（yǔ）言，能嗅出对方讲话背后所代（dài）表的含意，也深（shēn）刻了解不同文化和民族（zú）间（jiān）存有差及其重要性。

一位美国顾问率领他（tā）的小组，向一位日本籍的潜在客户作简报。过去对（duì）美（měi）国客户作（zuò）完简报后，该小组习惯接受一连串炮轰式追问，要（yào）求（qiú）他（tā）们回答各式各样的问（wèn）题，但这一（yī）次（cì）作完简报后，却是一段长时间的沉默（mò）。其他小组（zǔ）成员（yuán）以为客（kè）户不满意（yì）他们提出的企划案，于是开始（shǐ）收拾资料准（zhǔn）备离去。那（nà）位美国顾问却示意他们停（tíng）止（zhǐ）动（dòng）作。

跨文（wén）化之间的对（duì）话，常引起不必要的误会或错误。同（tóng）理心（xīn）正好（hǎo）是解（jiě）药。尽管该（gāi）顾（gù）问（wèn）不（bú）怎么熟悉日本文化，但他从客户的脸上看不出有拒绝，而好（hǎo）象是觉（jiào）得很有兴趣，甚至是在沉思的神情。他（tā）的（de）判断（duàn）是正确的。等到客户开口说话时，提（tí）出的要求竟是立（lì）刻签约。

最后一（yī）点（diǎn）是，同理心对留（liú）住优秀人才特别重要，尤其是处在今日（rì）的资讯科技社会。领导（dǎo）者（zhě）一向都需要有同理心来（lái）培（péi）养及（jí）留住优秀人才。今日，失（shī）去优秀人才（cái）的代（dài）价更高了。这些人一旦（dàn）离职，会把公司最重要的财产，也就是知（zhī）识，一并带走。

许多（duō）公司所实施（shī）的教练制度（coaching）或导（dǎo）师制度（mentoring），其目的即在此。

EQ要素五：社交技（jì）巧

EQ的前（qián）三项（xiàng）要素属于自（zì）我管理的（de）技能，后两项要素，包括同理心（xīn）和社交技巧，则（zé）属于人（rén）际关系的处理技能。被归类为EQ五大（dà）要素之一的社交技巧，并没有我们所（suǒ）想象的（de）那么简单（dān）。尽（jìn）管社交技巧好的（de）人极少是态度凶（xiōng）恶的，但（dàn）它绝（jué）不仅仅是态度友善而已。

进一步说，社（shè）交技巧好的人表（biǎo）现出友善的态度是有目的的：不论是对一套新行销策略的看法，还是对新产品积极支持的态度，他们期望改变对方，转而同意其（qí）论点。

社（shè）交技巧好的人不仅交游广阔，和各种（zhǒng）人打交道时，也能很快（kuài）地找（zhǎo）出双方的（de）共同点，和对方建立一个和（hé）谐的（de）关系（xì）。但（dàn）是并不表示他们是（shì）为了社交而社（shè）交（jiāo）。他们认为，重要的（de）事是（shì）不（bú）能靠一（yī）己之力完成的，这种人拥有丰沛的人（rén）脉关系，一（yī）旦有需（xū）要时，立（lì）刻可以派上用场（chǎng）。

一个善于管理（lǐ）本身（shēn）情绪（xù），且经常设身处地关（guān）心（xīn）他人感受的人，其（qí）人际关系一定（dìng）也（yě）处理得不（bú）错。

社交（jiāo）技（jì）巧是EQ中其他要素（sù）累计而成的技能。一个善（shàn）于管理本身情（qíng）绪，且经（jīng）常设（shè）身处地（dì）关心他人感（gǎn）受的（de）人，其人际（jì）关系一定（dìng）也处理得不错。甚至激励（lì）诱因也（yě）有助于社交技巧的培养。还记得吗，那些受成就感诱因激励（lì）的人，比一般人更乐观，甚至碰（pèng）到挫折时也不改其乐观的态度。一个乐观向上的（de）人，不论是在与人对话或交往时，一定会散（sàn）发出特有的气（qì）质。他们成为到处受欢迎（yíng）的人物，不是（shì）没有原因的。

由（yóu）于社交技巧（qiǎo）是EQ中其他要素共同运作的（de）结果（guǒ），难怪我们在管理实务上看到许多有关（guān）社交技巧（qiǎo）的表现都那么（me）熟悉。例如，社交技（jì）巧好的（de）人善于带领工作团队--这是同（tóng）理心在（zài）发挥（huī）作用。他们也是说服（fú）他人的高手--这是自我意识、自我调（diào）节及同（tóng）理心加在一起的结（jié）果。

所幸EQ是可经由学习获得的。其过程当然不（bú）容易，不仅需（xū）要当事人投入许（xǔ）多时间，更重要的是，领（lǐng）导者必须真（zhēn）正（zhèng）地（dì）付出（chū）。

具备了上（shàng）述的技能，这些说服高手当然懂得何（hé）时该动之以情、何时该（gāi）劝之以理。至于（yú）激励，这种人最乐于配合团队需求。而他们对工作（zuò）的热（rè）情，无（wú）形中也会（huì）传染给（gěi）周（zhōu）遭的人，促使全体成员通力合作（zuò）来解（jiě）决问题。

但有（yǒu）时（shí）社（shè）交技巧（qiǎo）所展（zhǎn）现出（chū）来的面貌却不（bú）一样。例如，他们工（gōng）作（zuò）时却不工作（zuò）：在走廊和（hé）同事聊天，或和（hé）本身（shēn）工作（zuò）似乎毫（háo）不相干的人插（chā）科打（dǎ）诨（hùn）。别人认为不重（chóng）要的事，他们（men）却认为很（hěn）有意义。因为（wéi）他们清楚知（zhī）道（dào），他们今天刚建立（lì）的关系，日后说不定哪一天可以（yǐ）派（pài）上用场。

这里就（jiù）有一个（gè）很（hěn）好的例子

某（mǒu）跨（kuà）国电脑制造（zào）商策（cè）略部门的一位主管，在（zài）一九九三年时，就预测到网络将（jiāng）左右该公司的前（qián）途。在接下（xià）来的一年期间，他找（zhǎo）到不少（shǎo）志同道合的同事。他利用（yòng）自己的社交技巧，建立了一个跨越组织层（céng）级（jí）、事业单（dān）位，甚至国家疆界的虚拟团队。

接着，他率领的团队率（lǜ）先成立（lì）了全球大企业中最早的一个（gè）内部网（wǎng）站。此外，在（zài）没（méi）有（yǒu）任何预算的（de）支援下，他主动帮该公司报名参加网络（luò）业（yè）者的年会。他（tā）和该团队动（dòng）用各种人（rén）际关系（xì），请大家（jiā）赞助这项活动，最后（hòu）筹募到的经费，足够支付十二个单位派五十人参加上述的年会（huì）。

此举吸（xī）引（yǐn）了管理（lǐ）当局的注意。一（yī）年后，该公司正（zhèng）式成立了网络（luò）部门，并请（qǐng）这位主（zhǔ）管担（dān）任负责人。若不是他不顾传统的界（jiè）限，和组织内各阶层、各角落（luò）的人打交道，根本不（bú）可能完成此（cǐ）一艰巨任务（wù）。

现今企（qǐ）业界视社交技巧为重要的领导（dǎo）技能吗（ma）？

答案是肯定的，尤其是和其（qí）他要素比起来时更是如此。人们似乎直（zhí）觉（jiào）上知道（dào），一个领导者应善于管理人际关系。领导者不是一座孤岛。毕竟，领导（dǎo）者的任务乃是透过他人完成工作，社（shè）交技巧（qiǎo）正好用得上（shàng）。一个不会表（biǎo）达同理心（xīn）的领导者，还（hái）不如完（wán）全（quán）没有同理心算了。

如果一个领导者无法散发出他对（duì）工作的热情，那么他受成就感诱因（yīn）的激励而努（nǔ）力工（gōng）作，与他下面的人（rén）有什么关系呢（ne）？简言之，社交技巧（qiǎo）有助于领导者把EQ的诸要素应用（yòng）于管（guǎn）理实（shí）务上。

EQ非常重要，但如果有（yǒu）人因此以为，技（jì）术能力（lì）和智（zhì）商对（duì）领导（dǎo）者不重要，那就太愚蠢（chǔn）了。技术能力和智商也很（hěn）重要（yào），但如果欠缺了EQ，领导者（zhě）就（jiù）不那么完美了。过（guò）去，EQ一度（dù）被认为（wéi）是企业（yè）领导者"有了它也不错"的东西（xī）。如今我（wǒ）们（men）已明了，为了提升整体绩效（xiào），领导者还（hái）非具备EQ不（bú）可呢。所幸（xìng）EQ是可（kě）经由学习获得的（de）。其过程（chéng）当然不容易（yì），不（bú）仅（jǐn）需要当事人投入许多时间，更（gèng）重要（yào）的（de）是，领导者必须（xū）真（zhēn）正地（dì）付出。一旦培（péi）养出高EQ，其回报将是极为丰硕的。为了个（gè）人乃至于（yú）整个组织，都值得这样做。

附录一：EQ的五大要素

自我意识：认识及了解自己的心情，及它们对其他人（rén）可能（néng）产生何时影响（xiǎng）的能力。自（zì）信；很现（xiàn）实地（dì）自我评（píng）估（gū），自（zì）我解嘲式的幽（yōu）默感

自我调节：控制突（tū）如其（qí）来的刺激（jī）及情绪的能力，或（huò）作自我调整；倾向于三（sān）思而后行，值得信赖、个（gè）性正直，不怕碰到模（mó）棱两可的情境；对改革持开放态度

激励：热情投入工作（zuò），但不是仅为了追求财富或名位；经历旺（wàng）盛、能执着于追求既（jì）定（dìng）目（mù）标；有强（qiáng）烈（liè）的激励（lì）想要达成既定目标（biāo）；乐观进取、面对恶劣（liè）情境时（shí）亦（yì）不改（gǎi）初衷；乐（lè）于对组织奉献所（suǒ）长

同（tóng）理心：了（le）解他人情（qíng）绪起伏原因的能（néng）力；随人们（men）情（qíng）绪反（fǎn）应调整待（dài）人（rén）方式的能力，对培养及（jí）留住人（rén）才（cái）特别（bié）有一套；体察不同文化（huà）间细微差异的能力（lì）；热心服（fú）务客户及（jí）顾客

社交技巧：善于处理及建立人际关系（xì）网路；善于寻找相同点的能（néng）力（lì），从而建立和谐（xié）的关系，能有效带领属下推动改革；有说服他人的（de）能力；对成立及领导团（tuán）队特别有办法

附录（lù）二：EQ能经由学习获得吗？

自古以来，人们对领袖是天生的，还是经由后天培养的（de）议（yì）题，一（yī）直（zhí）争论（lùn）不休。关于EQ的议题也是一样。举例来（lái）说（shuō），人是一生（shēng）下来就有某种程度的同理心（xīn），还（hái）是（shì）经过一定程度的人生历（lì）练，才（cái）知道要设身处（chù）地位旁人着（zhe）想？答案是（shì）两种都是。若干科学研（yán）究结果指（zhǐ）出，不（bú）少人天生就有（yǒu）很高（gāo）的EQ。然而（ér），心理发展方（fāng）面的研究却显示（shì），后天（tiān）的养（yǎng）成教育也很重要。两者各占多少（shǎo）比重，恐怕永远也（yě）无（wú）人知（zhī）晓。尽（jìn）管如此，从纯学术（shù）研究或从管理实务角度（dù）来（lái）看，经由后（hòu）天环境可以学习提高（gāo）EQ，却是一个不（bú）争的事实。

有一点是确定的：EQ将随（suí）着年（nián）龄的增长而提高。此（cǐ）一现象可以用一个古老的字眼来形容（róng）：这个（gè）人待人处事（shì）更加（jiā）"成熟"了。即便是某（mǒu）些人已经成（chéng）熟了，仍然需要接（jiē）受（shòu）适（shì）当的训练（liàn），好让他们的EQ分（fèn）数更高些（xiē）。可惜的是，许多（duō）号称（chēng）能培养领袖技能（néng）的教育训练，包（bāo）括EQ方面（miàn）的课程，都是在浪费公司的金（jīn）钱和学员的时（shí）间。问题很简单：这些课（kè）程的（de）训练（liàn）重心摆（bǎi）错了位（wèi）置，应摆在人（rén）脑的另一半。

一（yī）个（gè）人EQ细胞，大（dà）多位于人（rén）脑掌（zhǎng）管（guǎn）感觉、刺（cì）激和冲（chōng）动的（de）边缘（yuán）系统（Limbic system）中的（de）神经传递素（neurotransmitters：在神经细胞之间传递脉冲的化学物质（zhì））内。有研究显（xiǎn）示，经由长久（jiǔ）的练习及（jí）回馈，边（biān）缘系统的（de）学习（xí）效果最好。

我们（men）拿它来比较掌管（guǎn）数理分（fèn）析的大脑皮层的学习能力（lì）。大脑皮层掌（zhǎng）管的是观念与逻辑。人（rén）们藉阅读使用手（shǒu）册或销售指南，学会操作电脑或打电话拜访客户的技（jì）巧，就是由大脑的（de）这一（yī）部分（fèn）掌（zhǎng）管的。无怪乎大多数的（de）训练（liàn）课程，均误以为（wéi）应该从（cóng）人脑的这一部分下手（shǒu），来强化学员的EQ。事（shì）实上，我的研（yán）究结果显示（shì），上述训（xùn）练课程不仅无益，对（duì）人们在工（gōng）作上的表现反（fǎn）而有害。

想（xiǎng）要提（tí）高EQ，组（zǔ）织（zhī）必须改变训练重心，设法让大脑的边缘系统发挥学习效果。训练者必须帮助学员打破传统行为模式，并建立新的行为（wéi）模（mó）式。如此做不（bú）仅要花更多的时间，也需采（cǎi）用因人而异的训练方法。

假（jiǎ）设（shè）某主管被上（shàng）级（jí）认为缺乏同（tóng）理心。上级持这种看法的理由之一是，该主管不懂得倾听的技巧，经常打断（duàn）别人的话，也不专（zhuān）心地（dì）听（tīng）别人在说什么。为了改善这个问题，上级（jí）应设法鼓励该主管作一些（xiē）改变，一方面学习（xí）倾听的技（jì）巧（qiǎo），另一方面学习乐于接受他（tā）人提供的回馈。公司不（bú）妨安（ān）排一位同事或顾问在一旁观察（chá），帮助该主管了解自己在倾听技巧方面（miàn）的缺失，督促他（tā）反复（fù）练习，并从旁提供（gòng）建议，让他真正学（xué）会（huì）如何听（tīng）别人说话。另外，上级也（yě）可以（yǐ）安（ān）排他去（旁听）公司里（lǐ）某几位倾听技（jì）巧不（bú）错的主管，如此也有助于该主管学到正确的（de）行为（wéi）。经过持久的练（liàn）习（xí），当事人将获得丰硕的成果。我认识一位在华尔（ěr）街上班的经理人。他希望增加（jiā）自己的同理心（xīn）--特（tè）别（bié）是察（chá）觉对方（fāng）反（fǎn）应及了解别人观点的能力。在这之前，他的部属非常害怕在他（tā）手底下（xià）做事。有什么坏（huài）消（xiāo）息，部属甚至瞒着不敢告诉他。难怪当那些真相一一曝光（guāng）时（shí），令他感到（dào）异常震惊。回家后，他把（bǎ）实情告诉家人，才发觉他们（men）老早就知道了（le）。他和家人几乎是话不投机半句多（duō），久而久之，家人也对他退避三舍。列出自（zì）己（jǐ）的问题后，他的顾（gù）问要求他在工（gōng）作（zuò）岗位（wèi）上不断地（dì）练习强（qiáng）化同理心（xīn），并随时回报状（zhuàng）况。他先到国外渡（dù）了（le）个假，当地（dì）的人讲的是他完全（quán）听不懂的语言。他细心观察（chá）自己对（duì）陌（mò）生环境的反应（yīng），同时用开放的态度去面对一群和自己（jǐ）不（bú）同（tóng）的（de）人。回国后，带着一（yī）颗（kē）一周来被（bèi）陌生（shēng）环境折磨（mó）得（dé）很谦卑的心，该（gāi）主管请求他的顾问每天或一个星期数次，指点他今后应（yīng）如何对（duì）待不同观（guān）点的人。在工作场（chǎng）合中，他主动抓住各种可能（néng）的机会（huì），练习（倾听）和自己不一样的想法（fǎ）。他甚（shèn）至用摄影机录下自（zì）己开会的过程，并要求同（tóng）事和部属尽量挑毛病，好让自己知道是否真的已学会阅（yuè）读及了解别人的想法。花（huā）了好几（jǐ）个月的时间（jiān），该主管的EQ最后大有改善，并且反映（yìng）到他的工作绩效上。这里要特（tè）别（bié）强调（diào）的是，如（rú）果（guǒ）没（méi）有强（qiáng）烈的欲望，并（bìng）投入（rù）一颗专注的（de）心，一（yī）个人的EQ不会、也不（bú）可能改进。仅（jǐn）参（cān）加（jiā）一次短（duǎn）期研讨会，或买一本探讨（tǎo）EQ的书来阅读，不会有什么真正助益（yì）。真正学（xué）会设身处（chù）地替别人（rén）设（shè）想，从而让（ràng）同理心变成（chéng）一种很（hěn）自然的反应，远（yuǎn）比学会统计（jì）学里的回归（guī）分析难（nán）得多。小说家爱默（mò）生（shēng）（Ralph Waldo Emerson）曾说道："没有狂热投入所获（huò）得的成就，不能算是（shì）伟大的成就。"如果你想成（chéng）为一位（wèi）伟（wěi）大的（de）领袖人物，不（bú）妨（fáng）把（bǎ）这句（jù）话当成座（zuò）右（yòu）铭，努力地提升EQ吧！