企业（yè）培（péi）训（xùn）的目的，总的来说就是（shì）要解（jiě）决企（qǐ）业人力资源与企业发展战（zhàn）略相配套（tào）的问题。从目前情况看，企业培训（xùn）效果并不理（lǐ）想，培训投入产出（chū）比相对（duì）比较低（dī），这（zhè）已是摆在教育（yù）培训（xùn）管理部门、企（qǐ）业和培训机构面前一个（gè）不容回避的问（wèn）题。如何加强（qiáng）培（péi）训管理，提高培（péi）训质量，为企业做（zuò）出应（yīng）有的贡献？我们从以下三个方面来阐（chǎn）述这个问题：

企业（yè）培训存在的问（wèn）题：

佚（yì）名认（rèn）为（wéi）：根据“木筒原理”--短板（bǎn）决（jué）定容量，企业培训（xùn）首先要找出人力（lì）资源配（pèi）套方面的短（duǎn）板（bǎn），解决了（le）短板，还要根据战略规划，强化（huà）先头部队，然后是整（zhěng）个组织全员的协调（diào）发展。落实解决这些问题（tí），具体到培训流程中，有如下三个环节：第一，诊断培（péi）训（xùn）需求，确定培训内容；第（dì）二，选择并确（què）定培（péi）训机构（gòu）、培训（xùn）课程和培训师资（zī）；第三，培训后的落（luò）实（shí）。就目前我们（men）企业培（péi）训的现状看，这几个环节都不同（tóng）程度地存在问题（tí）。

第（dì）一个（gè）环节：目（mù）前企（qǐ）业基本上（shàng）是在岁末年初做（zuò）培训计划（huá），通常情况（kuàng）是由各个部门向人力资源（yuán）部报计划，企业的人力资源经理从某种程度上说（shuō）由于（yú）人手问（wèn）题基本上被“人事”方（fāng）面的事情所困，只（zhī）有（yǒu）很（hěn）少的精力来考虑企业培训与企业战略的配（pèi）合，通常（cháng）情况（kuàng）下是人力（lì）资源部根据各（gè）部门所（suǒ）报项目和企业（yè）培训预（yù）算进（jìn）行分（fèn）配，而部门所参（cān）照的只是一个系统中的局（jú）部，缺（quē）乏从整个企业组织（zhī）进行系统（tǒng）考虑，有的（de）就是跟风来确定培（péi）训内（nèi）容，如（rú）2003年是战略，2004年是执行力，2005年强调细节……，培训需求诊断的精（jīng）确与否对培训效果至关重要。

第（dì）二个（gè）环（huán）节是培训（xùn）机构和师资的选（xuǎn）择，目前我们管理类培训多（duō）半（bàn）依赖外部师资，对师资水平的衡量没有鉴定标准，对于师资水（shuǐ）平（píng）很（hěn）难掌（zhǎng）控。企业选择培训师通（tōng）常有如下几（jǐ）种途径（jìng）：一（yī）是（shì）委托培训机构承（chéng）办，由培训机构请老师（shī），好处是培（péi）训机构对师（shī）资的了解相对多一些，不足培训成本必然增加。二是企业自己直接请老师，途径（jìng）有二：一是（shì）企业领导或某负责人听（tīng）过某老师（shī）的课，觉得不错（cuò），便请来给（gěi）员工讲，其实老总与员工（gōng）所需内容是不一样的，老总觉得好，不一定适合（hé）员工听。再就是听人家说某某老师（shī）讲得不错（cuò），由于（yú）企业、行（háng）业不同（tóng），别人说好（hǎo）的老师不（bú）一（yī）定适合你的企业。

此（cǐ）外由于整（zhěng）个培训过程的师资安排（pái）缺乏系统（tǒng）性，授课老师之间缺乏沟通与了解，有时难免会有内容上的重复或（huò）观点上的冲突，从而造成时（shí）间和金钱双方面的浪费，有时（shí）甚至造成（chéng）员（yuán）工思想上的混乱。

企（qǐ）业培训（xùn）中还（hái）有（yǒu）一种方式，就是（shì）派少数骨干到各大学或（huò）科研院（yuàn）所参加各种中（zhōng）长期培训班，其结果也是喜忧参半，喜（xǐ）的是企（qǐ）业培训了一批中坚骨（gǔ）干管理者，忧（yōu）的是因（yīn）为是少数（shù）人学习，少数人进（jìn）步，企业内的大多数（shù）员（yuán）工还停留（liú）在（zài）原地，参加培（péi）训（xùn）者学到了新的管理方（fāng）法和思维，回来（lái）后并不能得到（dào）充（chōng）分发挥，对下有“车头带（dài）不动车箱”之感，上下彼此不适应，要么回（huí）归原位（wèi），要么走人，导致人才（cái）流失。