危（wēi）机之下，国企的改（gǎi）革再次成为焦（jiāo）点！自08年至今，从中央到地（dì）方，有一系列可圈（quān）可点的改革新（xīn）举措，包（bāo）括公（gōng）开招聘国（guó）企高管、加强国企（qǐ）高管的业绩考（kǎo）核、引入（rù）EVA指标等。可见（jiàn）政府（fǔ）对提升国企效率的信（xìn）念与决（jué）心。作为顾问，4年多先（xiān）后为数（shù）十家国企提供咨（zī）询服务（wù），其中，深刻（kè）感受国企改（gǎi）革的曲折，为国企改革进程（chéng）缓慢深感痛心疾首！企业强大是一个国家竞争（zhēng）力的根本，在中（zhōng）国，国企无疑是（shì）拥有（yǒu）优秀（xiù）资源（yuán）与变革资（zī）本的企业类型。国（guó）企不变革，中国（guó）未来竞争力何在？

国企改革，路在何方？本人认（rèn）为（wéi），当下国企改革之关键，有以下三个关键问题需（xū）要（yào）厘清并得到（dào）有效解决（jué）：

关键（jiàn）问题（tí）一，国（guó）企的角色定位（wèi）多重（chóng）。一方面，我们要求国企不（bú）能（néng）裁员，要承（chéng）当社（shè）会职能，另一（yī）方面，我（wǒ）们要国企有良好的投（tóu）资收益、确保资产的保值（zhí）增（zēng）值。这样的骑墙（qiáng）定位，注定国（guó）企扮演的经济（jì）角（jiǎo）色与社会角色（sè）都不会非常出彩。长期以往，国企的（de）市（shì）场化（huà）不足、核心竞（jìng）争力模糊，最终（zhōng）也无力担当（dāng）社会的责任。因（yīn）此，明确国企的经济（jì）角（jiǎo）色，是国（guó）企改革的源头，否（fǒu）则，事倍（bèi）功（gōng）半！

关键问题二（èr），国企的法人治理不（bú）到位。法人治理结构的核心（xīn）是董事会的定位及经理层的（de）有效激励和约束（shù）。但多（duō）数国企，仅有治（zhì）理结构的（de）形式或框架（jià），却没有治理的实质。普遍的情况（kuàng），董事会没有履（lǚ）行（háng）自己的（de）职责，却（què）在做经理层的工作（zuò）。高薪招聘的职业经理人（rén）却不知该做什么。董事会与经理层的（de）角色定位不清晰，导致组织（zhī）的责权（quán）利不对称与不（bú）到（dào）位以及人（rén）力（lì）资（zī）源的浪费。再者，由于（yú）董事会履职不足，导致（zhì）国企普遍（biàn）战略（luè）缺失、决策（cè）短（duǎn）期（qī）化。究（jiū）其原因，国企治理不到位（wèi）的（de）根源在于（yú）国企的（de）角色（sè）定位。我们认为（wéi），伟大（dà）的董事会造就伟大（dà）的公（gōng）司。因此，要改（gǎi）善国企（qǐ）治（zhì）理，首先要（yào）明确其经（jīng）济角（jiǎo）色。唯有经济角色（sè），公（gōng）司治理（lǐ）才显得迫切与重要（yào）。

关键问题三，国企制度流程创（chuàng）新表（biǎo）面化。“机制体（tǐ）制（zhì）的创新”已成为（wéi）国企改革最响亮的口号。在过往的几年里，不（bú）少大型（xíng）国企投入（rù）巨大的（de）人力物力进行制度创新。部分国（guó）企（qǐ）通过与咨询（xún）公司（sī）的合作，采购了世界（jiè）上先（xiān）进的管（guǎn）理技术或（huò）工具。制度执（zhí）行的成效如何？本人（rén）认为（wéi），多数（shù）制度的创新仅停留（liú）在表面，没有得到执（zhí）行，效果与企业的投入（rù）不相符。制（zhì）度发挥作用的前提（tí），是企业关注业绩与优胜劣汰。而在目前（qián）的国企（qǐ），人是不能淘（táo）汰的。因此，没有（yǒu）负激励的组（zǔ）织也（yě）就没有正激励，久而（ér）久之（zhī），制（zhì）度流程就（jiù）形同虚设（shè）。

总而（ér）言之，国（guó）企改革之（zhī）路不易！需要从结构上（shàng）厘清问题之关键（jiàn），才能抽丝剥茧，找到（dào）成（chéng）功的路径！

                                                                                                                                 作（zuò）者（zhě）:优乐园和麦肯咨（zī）询总经（jīng）理 朱（zhū）章女士