作为一个战略咨询顾问，我们要承认的（de）是（shì）所有经典企（qǐ）业（yè）战略理论（lùn）都（dōu）为我们（men）指明：可以（yǐ）假设通过运用一系列功能强大的分（fèn）析工具，就（jiù）能使企业的高管（guǎn）得（dé）以相当准确地预（yù）测任何业务的前景，从（cóng）而选择明（míng）确的战略方向。

因此（cǐ），当我们（men）为企业开始进行（háng）战略规划的时候，我们（men）努力使自己制定战略决（jué）策（cè）的流程（chéng）尽可能（néng）严（yán）密而精确，所（suǒ）以忙于收集财务和经营数据做出预测，而（ér）最后为企业高管提供一（yī）份（fèn）有关（guān）企业未（wèi）来发展方向（xiàng）的冗长报告。但实（shí）际上，现在大多数的企业战略规划几乎与战略无关（guān），它们仅仅是（shì）三年或五年（nián）的（de）滚（gǔn）动资源预算和某种类型的市场份（fèn）额预测。这些被（bèi）称（chēng）为（wéi）战略规划的数据，认为是将以某种方式产生一种（zhǒng）条理清晰的战略，而实际上（shàng）它可能会导致错误的预（yù）期。

战略的本质很简单：为（wéi）企（qǐ）业找到一条（tiáo）成功的道（dào）路。当回到（dào）战略规划原始意（yì）义的时候，我们发现变化（huà）越来越快的（de）世（shì）界已（yǐ）经（jīng）难（nán）以依（yī）靠冗长（zhǎng）的战略（luè）规划（huá）报告去为企业（yè）找（zhǎo）到（dào）成功（gōng）的道路。所以（yǐ）目前（qián）顾问的战略规划（huá）报告已不仅（jǐn）仅是数据的分析，它需要包括两（liǎng）方面内容（róng）：一是用基于现（xiàn）实的（de）战略，锁定（dìng）企（qǐ）业的道（dào）路（lù）并落实成（chéng）为一年一（yī）度的（de）经营计划（huá）——这是企业战略（luè）的确定（dìng）性（比如说企业的文化（huà），使命（mìng））；二是在（zài）固化（huà）的战略（luè）（确定性的战略）外，检测并利用你所处环境（jìng）中的一些变化（如（rú）技术、消费者喜好（hǎo）、法律、资源价格（gé）或竞（jìng）争行为的变化），为战略工作启（qǐ）动一个独立的、非年度性的、以机遇（yù）为主导的进程——这就是企业战略（luè）不（bú）确定性。

企业战略的（de）确定性，在于（yú）利用传统方法，合理分析企业（yè）的现状，控（kòng）制（zhì）风险，保证企业经营的持续性（xìng），同时避免（miǎn）企业管理层因为无（wú）法找到有（yǒu）效的战略完全放弃对规划过（guò）程进行严格分析的做法，而（ér）单凭（píng）直觉做出决（jué）策。例如：国内的德隆系，运用证券市场不断扩张的同时（shí），迷失（shī）在（zài）企业经营（yíng）的（de）合理性之外（wài），强调市（shì）场的变化性（xìng），却忽略企业（yè）发展（zhǎn）的稳定性。我们（men）需（xū）要在战略规划中，将（jiāng）发（fā）展定在可（kě）控范围内前进。企业战略不确定性，是（shì）始于（yú）环境（jìng）的变化性。举个例子：3G技术的出现（xiàn）使（shǐ）得（dé）通过移（yí）动电话传（chuán）送流式视频成为可能。移动电话生（shēng）产商（shāng）、电信公司和（hé）媒体公（gōng）司都需（xū）要（yào）制定利用这一变化的战（zhàn）略（luè）。虽然这些变化有着长期的影响，但（dàn）企业必须现在就抢占（zhàn）位置。我们需要在战略规划中，制定（dìng）一个（gè）系统（tǒng），快速（sù）而（ér）娴（xián）熟地驾驭企业所面对的（de）所有变化，并根据这种变（biàn）化随时改变我们战略规划（huá）中固（gù）化的那（nà）一部分（fèn）。

以上（shàng），是企业战略规（guī）划的两个核（hé）心：一、确定我们的（de）道路；二、不确定（dìng）其可行程度，不断（duàn）更正，寻找机遇。

对于企业战略的（de）确定性与不确定性的其余问题（tí），我将（jiāng）在下期季刊里继续讨论（lùn）。

作者：优乐园和麦肯咨询顾问 周（zhōu）建先生