我们无法左右变（biàn）革，我们只能（néng）走在变革的（de）前面。

--- 管理大师   彼得·德（dé）鲁克

变革是当今社会（huì）的常态，也是任何组织（zhī）都必须面（miàn）对的问题（tí）。

杰克·韦尔（ěr）奇有句名言：“在当今时代里（lǐ），我们每一天每（měi）一分（fèn）钟都必须讨论变革。”这充分说明了组织实施（shī）变革的重要性。但是，重要并不意味着有效，并非所有的变革都能成功，都能达到预（yù）期的目标。只（zhī）有（yǒu）成功（gōng）的变革才（cái）能切（qiē）实（shí）提高组（zǔ）织效率，建立或扩大竞（jìng）争优势，而失（shī）败（bài）的变革不仅不会推（tuī）动组织发展，还会（huì）对员工心理（lǐ）造成严重冲击，大幅（fú）挫伤（shāng）员工（gōng）士气，降（jiàng）低员工对组织的（de）信任，阻（zǔ）碍（ài）组（zǔ）织（zhī）进一步提升。

变革的失败看起来往往是由于多种因素的影（yǐng）响（xiǎng），比如需（xū）要平衡（héng）更多的利益关系、管理（lǐ）层尤其是高管受到更多的（de）限制、太（tài）多人员问题需要解（jiě）决等等。但究其根本（běn），主要（yào）原因还（hái）是对成功的变革缺乏足（zú）够的了解。在那些失败的变革过程中，管理层往往将（jiāng）对变革期（qī）望过（guò）于急切，希望能在短期内快速的一（yī）蹴而就，使得变革不是胎死腹（fù）中就是中途夭折；或者对变革过程和成果缺乏有效（xiào）管理，使得历经磨难取得的（de）成果被传统之风一吹就散，一（yī）切回归原点。

与失败的变革不同（tóng），成功（gōng）的变革始终将变革作（zuò）为一项系统性的工作有组织、有计（jì）划（huá）、有步骤的进行，即便是推行局部的、职能性变革如人力资源管理变革，依旧需要充分考虑其对其（qí）他工作如营销、生产的影响，而不是单纯（chún）的、独立的（de）开展变（biàn）革工作。这些组织的管（guǎn）理层充分（fèn）意识到变革是一个令人痛苦的（de）过程，需要承担风险，需要进（jìn）行大量艰苦卓绝的（de）工作，进而更（gèng）加重视（shì）开展“三定”与“三转（zhuǎn）”工作。

所谓“三定”，就是组织（zhī）在变革中，需（xū）要确定变革内容（róng）、制（zhì）定变革目标、拟（nǐ）定变革计（jì）划（huá），这（zhè）是实施变革的指针和标准。同时，组（zǔ）织还需（xū）要完成“三转（zhuǎn）”，即员工观念转变、组织转变和人员转变，这（zhè）是（shì）组（zǔ）织（zhī）实施（shī）变革的（de）基础和主（zhǔ）要内容。本文中（zhōng），笔者将重点分（fèn）析如何开展三定工作。

“三定”工作需要在变革之前展开（kāi），主要目（mù）的是为组织变革（gé）规划目标和达成途径。

1．确定变（biàn）革内容。面对结（jié）构性调整的（de）浪（làng）潮，组织进行革命（mìng）性、彻底的、全面性（xìng）的变革（即（jí）所谓组织再造）的难度（dù）日渐加大（dà），在（zài）实践中也并不多见（jiàn）。组（zǔ）织变革更为常（cháng）见的方式是改善（shàn）型变革，即对组织内部部分条（tiáo）块或职能的完善和变革（gé）。另（lìng）一方面（miàn），组（zǔ）织（zhī）可（kě）能同时面临多方面的问题需要（yào）改善解决（jué），但（dàn）并非所有问题都需（xū）要同步解决。因此（cǐ），组织（zhī）在变革前必须回（huí）答以下的问（wèn）题，清晰变革方（fāng）向。

•   组织必须要进（jìn）行哪些（xiē）变革？

•   如果不变革，会带来哪些（xiē）后（hòu）果？

•   还有（yǒu）没有（yǒu）其他更（gèng）好的改变方式？

•   这些（xiē）变革是否必须在当前进行？

•   在变革内容方（fāng）面（miàn），组织是否有成功（gōng）经验或其他因素应（yīng）当被保留？

•   我们对新组织有怎样的（de）期望？

•   哪些变（biàn）革方式是行不通（tōng）的？

在本阶段，组织需（xū）要通过多种途径将组织所面（miàn）临的问题全面（miàn）的暴露（lù）出来（lái），这些（xiē）问（wèn）题可能是组织层面（miàn），也可能是人员层面的，并在（zài）此基础（chǔ）上形成清晰（xī）、简洁、完整（zhěng）的变革内容。但组织必须确保是（shì）以（yǐ）事实（shí）为（wéi）依据（jù）对（duì）变（biàn）革内容进行评估，并且这些方面确实是组织目（mù）前（qián）最急需变革的内容。

评估组织内部成员对变革的（de）接受程度（有的咨询（xún）公司称（chēng）之为准备度）对于组织同样重要。组织应建立或委托专业结构针对不（bú）同职能（néng）、不同管（guǎn）理层级、不能年龄结构的员工进行调研，分析员工关注的（de）重点，确（què）定变革的（de）推动因素和阻碍因素并提前予以解决。

2．制定变革目标。 尽管制定变革目标困难重重，充满挑（tiāo）战，但（dàn）组织仍然需要制定统一的变革目标，协调不同（tóng）层面人员（yuán）的行动，并作为组织变革实施的指南。另（lìng）一（yī）方面，组织也（yě）需要（yào）借助制定目（mù）标地制（zhì）定，向成员描述组织变革后的美好景象，统一（yī）组（zǔ）织员工尤其是管理对变革（gé）的期望，建（jiàn）立（lì）组织变革的愿景，建立组织员工（gōng）对（duì）变革（gé）的信心（xīn）。当然，这里有一种例（lì）外的情（qíng）况，如果组织内部对变革方向高度共识（shí），并且（qiě）对具有良好的组织文化和拥有魄力的领导团队时，制定变（biàn）革目标（biāo）就不会是组织当前最重要的任务。

•   为准确制（zhì）定变革（gé），组织必须解（jiě）决以下问题：

•   变革后组织应当是什么样子（zǐ）的？

•   变革（gé）设立哪些目标？

•   这（zhè）些目标在组织内最多能有多少人支持？

•   为了实现这些目标，需要制定哪些变革策（cè）略？

•   从什么地（dì）方（fāng）发起（qǐ）变革？

•   实现目标的（de）最佳方式是什么？

•   哪（nǎ）些变（biàn）革战略难以（yǐ）在组织内部实施？

•   应当用什么样的速度进行变革？

制定目标（biāo）过程中（zhōng），评估变革风险，制定防范措施尤其重要。组织需要对潜在的风险（xiǎn）因（yīn）素进行识（shí）别，界定因素（sù）发生的条件，制定应对措施。对于大多数组织而言，需要依据评估结果制定相应的财（cái）务（wù）预算，用于（yú）应对组织在变革期间正常的生产经营以及应对组织变革所（suǒ）需（xū）要的（de）费用，组织需要估算（suàn）为了达到（dào）预期效果，最多需要投（tóu）入（rù）多少费用。同时，组（zǔ）织还需（xū）要针对另外一（yī）种情况制定因对措施，就是变革（gé）时期可能的业（yè）绩下滑，组织（zhī）必须预（yù）估在多大程度上容忍（rěn）这（zhè）种现象的发生。

目标确定后，向组织成员生动描（miáo）述组织未来的景象成为一（yī）件关键的事情。在（zài）组（zǔ）织中，除了最高领导人亲自参与外，那些在组织具有（yǒu）一（yī）定的可信度、技能、关系、声誉和（hé）权威的人员显（xiǎn）然更适合承担这些（xiē）任务。在一些组织中，也通过组建由不同（tóng）层级人员构（gòu）成专（zhuān）门的（de）团队（duì）进行宣讲，在（zài）这种情况下，组织应当尽可能（néng）吸引一些（xiē）曾（céng）经对组织作出卓越贡献的人员（yuán）加入团队。

3．拟定（dìng）变（biàn）革计划。明确了变革内容和目标之后（hòu），组织管理层的（de）任务只（zhī）有一条，设计变（biàn）革计划，将规划方（fāng）案变成现实成果。开展本阶段工作的目标，旨在明确分工与责任（rèn），推动实施组织变革，具体工作主要包括（kuò）三项：

一是（shì）设计变革框架。在（zài）变革框架中，组织需（xū）要对变革过程进行完（wán）整（zhěng）的描（miáo）述（shù），说明每一项变革的目标、战略、关键点（diǎn）分析、概念说（shuō）明（míng）、阶段划分以（yǐ）及具体行动计划（huá）等内容（róng）。

组织需要意识到，短期成效（xiào）对于推（tuī）进变革所具备的作用。卓越的（de）领导（dǎo）人善于运用变革（gé）的短期成效建立信心，降低怀疑，有效推进变（biàn）革。因此设定每一（yī）变革阶段应当（dāng）取得的成果，以（yǐ）及如何衡量这些成果是否达到组织预（yù）期至关重要（yào）。

二是（shì）确定变革的管理（lǐ）组织。建立变革的（de）管理（lǐ）组织是非常（cháng）必要（yào）的，面对剧烈变化的环境，即便组织（zhī）的最高负责（zé）人是（shì）一位力压千钧或者具有绝对权威的（de）人物，也无法凭借一己之力领导完（wán）成组织的变革工作（zuò），更难（nán）以同时应对来自（zì）各个方（fāng）面的问题（tí）。成功的（de）组织变革（gé）显然需要更多。

成功的变（biàn）革往往建立了（le）针对变革实施的两个团队：一个是变（biàn）革的（de）管理（lǐ）团队，如（rú）建立变（biàn）革（gé）指导（dǎo）小组（zǔ）或者变革委员会，是变革（gé）实施的领导组织，其主要（yào）目标（biāo）不是将变革的目标和策略相连，而是（shì）不断的将（jiāng）它们扩（kuò）散出去，让更多人的了解；一个变革的执（zhí）行团队，如变革工作小组，是变（biàn）革任（rèn）务（wù）具体执行组织，负责按（àn）照具体（tǐ）的计划推动变革实施。

变（biàn）革团队必（bì）须是强（qiáng）有力的，很难想（xiǎng）象（xiàng）一支软弱的团队（duì）能够指导变（biàn）革（gé）的（de）开（kāi）展（zhǎn）。为此，组织甚至需要针对性给予团队（duì）特别（bié）授权，以便他们（men）能及时清除变革的阻（zǔ）碍因素。同（tóng）时，组织应当精心挑选团队（duì）的“适（shì）当人员（yuán）”，那些（xiē）具（jù）有适当（dāng）技能、领导能（néng）力、较高公（gōng）信度以及（jí）关系到某些事务（wù）处理的人。这种（zhǒng）人不一定是普遍意义（yì）上的“优秀（xiù）人选”，也（yě）不一定是现有（yǒu）的管理（lǐ）层级的成员。但（dàn）需要特别（bié）强调的是（shì），组（zǔ）织或需（xū）变革职能（néng）的最高负责人必须承当团队中的核心领导工作，这不（bú）仅是（shì）建立（lì）变革信心的需（xū）要，更重要的是（shì）告（gào）知成员组织的（de）政策（cè）不会随意发生变化。

三是设（shè）定（dìng）详细的沟通计（jì）划。及时（shí）的（de）信息传递是实施（shī）组织变（biàn）革的重要（yào）构成部（bù）分。组织变（biàn）革中（zhōng），信息沟通需（xū）要运（yùn）用通畅的（de）沟通渠（qú）道和良好的沟通机制予以（yǐ）保障。变革管理团队（duì）需要明（míng）确每一次沟（gōu）通的主题、时间（jiān）、信（xìn）息内（nèi）容（róng）、责任部门、沟（gōu）通渠道以及反馈方式（shì）等，以便及时的将变（biàn）革（gé）中关（guān）键信（xìn）息传（chuán）播（bō）出去。

做好“三定”工作，并（bìng）不意味（wèi）着组织（zhī）变（biàn）革就可以顺利进行。事实上，组织变革还（hái）受到另外一个关键因素的影响，那就是（shì）组织内部管理人员（yuán）的领导能（néng）力。在组（zǔ）织实施变革的整个过程中，领导能力在各个（gè）阶段（duàn）的作（zuò）用都至关重要，因（yīn）为管（guǎn）理层需要借由领导（dǎo）能力的发挥帮助成员（yuán）建立和保持对组织的信任（rèn）。因此（cǐ），全体管（guǎn）理人员必须（xū）切实（shí）参（cān）与并全力支（zhī）持组织变革，在（zài）组织（zhī）内部营造和保（bǎo）持积极向上的转变氛围，并经（jīng）常性（xìng）地（dì）开展以下工作：不断向成员描述变（biàn）革目标，显示实（shí）现组织（zhī）目（mù）标的决心；阶段性地向组织成员描绘组织愿景，调动（dòng）和保持成员的积极性（xìng）；经常（cháng）性地对组织成员进行（háng）支持（chí）和指导，以身作则地（dì）说（shuō）明何为正确的行动，示范工作方式；保持（chí）对成员（yuán）思想动态高度关注，用明确的态度、果断的措施处（chù）理不利（lì）于变（biàn）革推行的（de）情绪和行为（wéi）；发挥领导力（lì），当成员面临（lín）困难或处于十字路口的时候，及时确定（dìng）下（xià）一步的措施，把握（wò）发展方向；当（dāng）成员（yuán）的观（guān）念和行（háng）为开始变（biàn）化的（de）时候，制定统（tǒng）一的措施进（jìn）行加深和（hé）强化；整理组织变（biàn）革（gé）中（zhōng）关键事件，把它变成（chéng）故事，并向更多的组（zǔ）织（zhī）成（chéng）员知晓；重视并亲（qīn）自参与（yǔ）对组织成员的（de）培（péi）训（xùn）和（hé）教育（yù）工作。

组织变革是一个持续的、循环的过程。取得短期成效意味着组织变革阶段性（xìng）目标的达（dá）成，但对组织更重要的意义却是在内部建立了（le）变革的信心，初期（qī）的怀疑和漠视逐渐被理（lǐ）解和认可所替代。在此种的情况下，卓越的组织或（huò）领导人并（bìng）不会就（jiù）此止步，而（ér）是通过一（yī）系（xì）列的措施（适度的（de）人（rén）事变动、针对（duì）性的培（péi）训、必要的政策调整以（yǐ）及精心设计（jì）的组织活动等都（dōu）是常见（jiàn）的举措）固（gù）化成功（gōng）经验，巩固变（biàn）革成果，并在组织内部培育（yù）新的文化，进而（ér）不断的推动变革（gé），直至完全实现组织的（de）目（mù）标。

作者：优乐园和麦肯（kěn）咨（zī）询高（gāo）级顾问邓超（chāo）先（xiān）生